1、作为领导，首先要判断该员工是否值得培养？比如感觉员工不够大胆。她不够大胆的原因到底是什么？新加入的公司不熟悉？或者对您的领导风格、放权权限不确定、不熟悉？还是说对自身专业专业度不够导致，对自己缺乏自信心导致的不够大胆？2、员工个人是否了解您想培养她的期望，您与该员工是否进行过针对她工作中不够大胆的行为进行过沟通。沟通后她有所改变还是依然如故？3、各方面情况了解清楚后，如果判定该员工依然值得培养。则应该为员工制度详细的培养计划。比如该员工目前有哪些优势、有哪些劣势不足？计划培养的岗位有哪些核心胜任能力，找出该员工与核心岗位的差距，从而制度明确具体的学习提升计划。 回复 马瑛用户 1、作为领导，首先要判断该员工是否值得培养？比如感觉员工不够大胆。她不够大胆的原因到底是什么？新加入的公司不熟悉？或者对您的领导风格、放权权限不确定、不熟悉？还是说对自身专业专业度不够导致，对自己缺乏自信心导致的不够大胆？2、员工个人是否了解您想培养她的期望，您与该员工是否进行过针对她工作中不够大胆的行为进行过沟通。沟通后她有所改变还是依然如故？3、各方面情况了解清楚后，如果判定该员工依然值得培养。则应该为员工制度详细的培养计划。比如该员工目前有哪些优势、有哪些劣势不足？计划培养的岗位有哪些核心胜任能力，找出该员工与核心岗位的差距，从而制度明确具体的学习提升计划。未经芝士回答允许不得转载本文且内容，否则持现将次视为侵者权 2024-05-04 1楼 回复 (0) 蔡梦雨用户 熟能生巧，多引导 2024-05-04 2楼 回复 (0) 李丽丽用户 你好，我是职业发展管理师原小青，这个问题我来回答一下。注意到您有意培养副手，那么她是有一定经验的了。也看到您说她是80后美女，那她今年是30出头了啊，如果是这样的话，那我先说一个与工作无关的因素，就是她有没有考虑到这两年要结婚或者生育，所以对在工作方面继续承担责任会犹豫呢？你作为她的直属领导，无论是为工作考虑还是关心员工，都可以去问她一下的。沟通了以上因素以后，您可以梳理一个任务四象限，竖轴从低到高是她对任务的清晰程度，横轴从低到高是你对任务的清晰程度，如下图。版权归芝连士今回答网到站或原节作者新所有这样把你要安排给她的任务，分别放进这4个象限里：上来加还第放海压研查，江铁。默契区的任务，是你俩都很清晰的任务，基本上就可以全权安排给她去执行，事先统一好标准和完成时间就可以。指导区的任务，是你清楚，她不是太清楚的任务，那你就要给她一些清晰的指导。提问区的任务是她清楚而你不是太清楚的，比如有一些新媒体的环节，年轻人更了解，那你就要更加充分地相信她，但是你要设置关键节点，让她来做汇报，或者你去提问进度，这样你可以把控任务的完成情况。子十还关正只代革及管决压花务且越复办易。探索区的任务，是你们俩都不是很清晰的新任务，如开发新客户，那你就要和她一起去开拓市场，一起去想主意，不能把事情都压到她的身上，而且如果公司内部搞不定这个事的话，你作为主要领导，还要去请专家来帮助解决这样的业务。这样把任务分类以后，你和他的任务分工还有权限就比较清楚了，她应该不会对今后的工作任务感到压力太大。这个过程中，您的授权和态度也会对任务的完成有较大的影响，所以您也是关键因素之一。以上希望有启发，有需要可关注我或私聊。 2024-05-04 3楼 回复 (0) 汤俊楠用户 因才施用最重要，如果她不是那块料，你花再大的力气培养也没用，就算培养成了，你费力气她也累，用人也要因势利导，顺应她的天分和本性，如果只是胆子小，那就多鼓励她，多给她锻炼的机会，慢慢就会变好了。 2024-05-04 4楼 回复 (0)
1、作为领导，首先要判断该员工是否值得培养？比如感觉员工不够大胆。她不够大胆的原因到底是什么？新加入的公司不熟悉？或者对您的领导风格、放权权限不确定、不熟悉？还是说对自身专业专业度不够导致，对自己缺乏自信心导致的不够大胆？
2、员工个人是否了解您想培养她的期望，您与该员工是否进行过针对她工作中不够大胆的行为进行过沟通。沟通后她有所改变还是依然如故？
3、各方面情况了解清楚后，如果判定该员工依然值得培养。则应该为员工制度详细的培养计划。比如该员工目前有哪些优势、有哪些劣势不足？计划培养的岗位有哪些核心胜任能力，找出该员工与核心岗位的差距，从而制度明确具体的学习提升计划。
未经芝士回答允许不得转载本文且内容，否则持现将次视为侵者权
熟能生巧，多引导
你好，我是职业发展管理师原小青，这个问题我来回答一下。
注意到您有意培养副手，那么她是有一定经验的了。也看到您说她是80后美女，那她今年是30出头了啊，如果是这样的话，那我先说一个与工作无关的因素，就是她有没有考虑到这两年要结婚或者生育，所以对在工作方面继续承担责任会犹豫呢？你作为她的直属领导，无论是为工作考虑还是关心员工，都可以去问她一下的。
沟通了以上因素以后，您可以梳理一个任务四象限，竖轴从低到高是她对任务的清晰程度，横轴从低到高是你对任务的清晰程度，如下图。
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这样把你要安排给她的任务，分别放进这4个象限里：
上来加还第放海压研查，江铁。
默契区的任务，是你俩都很清晰的任务，基本上就可以全权安排给她去执行，事先统一好标准和完成时间就可以。
指导区的任务，是你清楚，她不是太清楚的任务，那你就要给她一些清晰的指导。
提问区的任务是她清楚而你不是太清楚的，比如有一些新媒体的环节，年轻人更了解，那你就要更加充分地相信她，但是你要设置关键节点，让她来做汇报，或者你去提问进度，这样你可以把控任务的完成情况。
子十还关正只代革及管决压花务且越复办易。
探索区的任务，是你们俩都不是很清晰的新任务，如开发新客户，那你就要和她一起去开拓市场，一起去想主意，不能把事情都压到她的身上，而且如果公司内部搞不定这个事的话，你作为主要领导，还要去请专家来帮助解决这样的业务。
这样把任务分类以后，你和他的任务分工还有权限就比较清楚了，她应该不会对今后的工作任务感到压力太大。
这个过程中，您的授权和态度也会对任务的完成有较大的影响，所以您也是关键因素之一。
以上希望有启发，有需要可关注我或私聊。
因才施用最重要，如果她不是那块料，你花再大的力气培养也没用，就算培养成了，你费力气她也累，用人也要因势利导，顺应她的天分和本性，如果只是胆子小，那就多鼓励她，多给她锻炼的机会，慢慢就会变好了。