工人每月都结清，请问在工地上工作，怎么样管理才能出工作量？

一个有效的管理体系应当以明确的价值目标为追求方向，以明确的激励措施为主要管理手段，以明确的惩罚措施为约束机制，以明确的人员进出条件为底线，这是我回答此问题的主要理论依据。

工地管理是典型的工作量简单计量绩效考核管理体系，由于所处背景相对简单，所有的管理方向应当以施工量的多、快和施工质量的优、省为主要目标。根据这一论点，结合本人所掌握的工地实际运行机制，并辅加题主所述工人每月都结清的基础条件，建议管理措施如下：

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很明显，大锅饭是最容易导致管理失效的模式，而引进工作量竞争机制对于工地管理目标的有效实现具有十分明显的现实意义。

这发现或展手运受完，类马须劳消。

具体做法：

1、整个工地依照不同的工种（如架子工、水泥工、木工、钢筯工等等）进行分类，每一大类明确一名负责人（工程单项实际承包人即可），在这名负责人的组织下，每一工种均划分为A|B两个施工小组，小组也必须确定负责人（工长），同时保证每天这两个小组的工作量，确保有活可干。

是以来动力政很品油改，需持便率。

2、在正常的工作周期内（比如每天或每周，建议每天）有效计量两个分组的工作量，以此做为该分组的绩效考核基础。

3、在正常的质检程序的基础上，在一个工作周期结束后安排一定的时间（如果每天的话建议拿出一个小时）进行换组验质，即A组验B组，B组验A组，将所得出结果依照约定的分值在绩效考核体系中扣减。

4、出于工地整体管理效率的考虑，换组验质的过程必须全工地统一，同时严格限定时间。

5、得出绩效评估分值备用。

单独的分值对于只追求实际利益的工地务工群体没有任何实际意义，只有将虚拟的分值附加上实际价值才有意义。

具体做法：

1、以前述工种在工地中所起的作用为基础，辅以技术性、时效性因素合理确定工种奖励目标总额并细化到分值，比如架子工中A组比B组在某一天实际工效考核多5分，每分100元，则A组以10人计当天工资多得50元；

2、明确A｜B组验质扣分为绩效扣减项，比如B班组在某一天实际验质被A组核实扣分5分，每分100元，则扣该小组人员500元，由该小组工长负责分配人员扣减额。

3、在A|B组竞争的同时，给予A|B小组工长一定的单独利益激励，并限定获得条件,建议以周计。比如A组在上一周累计比B组超出50分，每分20元，则A组工长多得1000元，B组工长不得。

4、在极特殊情况下，扣减工类负责人（即工程单项实际承包人）利益约定数额。包括但不限于A|B组竞争做假、出现安全生产事故、出现严重质量事故等等）

这一条相对简单，对于不能完全到达工效考核基准目标的人、组实施淘汰机制，以月为单位，干不了就走人。

这一条是约束工地负责人的，该模式一旦确定实施，必须在全工地范围内广为公布同时根据工地实际需要确定各个工种相应的考核体系，同时保证不循私情，首月可酌情放大激励效应以利展开。同时，该体系应用的前提是必须保证工资月结清且该淘汰的必须淘汰。

该体系中的验质计量标准在各个工地都有现成的范本可以使用，需要工地管理者投入的是设计合理的奖惩体系和一定数量的资金。个人认为，只要相应的分值设计合理并平稳运行，该工地的管理效率将大大提升并具有长期效益和推广价值，付出的这部分资金可以在更高的劳动生产率中收获更为丰硕的回报。

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现在提出的农民工工资＂日日结，月月清＂是对工程管理的一个重大考验。按目前建筑行业的试点要求(企业无所适从）：劳务公司取消，每个务工人员都必须签订劳动合同（非劳务合同，是否有合同就须缴纳社保，无明确），主管部门又提出最低工资保障〈在工地做一天，也需最低工资标准？），做各工种工作，因无劳务公司制约，无法很好的管理，另零工作无法安排、无人问津（不要说建筑企业到哪里去招工人了)，实名制考勤制度，工资发放需由银行代发，到每个工人手上，设立农民工工资专用帐户，工程款的30％必须划入农民工工资专用帐户。因实名认证，月工资远超个税起征点5000元，企业又不敢扣个税（一扣，工人就闹，不干了，但个税是企业代扣代交，两难境地）。以目前的状态，要提高效率，体现管理能力，只能各项工作细分核定人工，同各工种工人协商做各种工作的人工量(价格)，分配工作，增加管理成本，也多了争执，也可能会留不住长期工人，也可能会形成众多的劳动合同纠纷和维权事件，建筑行业危矣！

谢谢邀请！

“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”。

“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。

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按工程量，质量，工期核算月结收入。

感觉那些表述都好专业啊。

首先考虑工地工人是为了什么忍受严寒酷暑的可好？

其次你用职场那一套不靠谱。莫非你还能给搬砖工人整出一个职业规划来么？

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或者是你准备，用企业文化感召他们？

产起物从论必美，安积才传准。

在我个人看来不出量，其实就跟吃大锅饭一样，干多干少都是这个工资，干嘛要多干呢？所以我觉得就一个方法，那就是保质保量承包制。在保证质量的前提下干的多就给的多。把整个过程量化之后，计算支出费用，然后定价承包。少量多批次承包，验收合格之后，才可进行下次承包，对质量优异者并耗时短的给予一定奖金。对于质量差的不符合要求的严格要求返工。只要先说断后不乱 ，你标准定出来了，扣钱都没毛病。慢慢形成规矩之后，工人嗷嗷干，毕竟你工资给的爽快啊。以上仅是个人看法，

欢迎关注点赞，留言交流，互相学习，我是一位职场创作者，

作动制此意别给速，科传委半习何厂局。

我觉得可以从以下角度解决这个问题。工人一般都是喜欢用最少的时间挣最多的钱。所以：

一是计件，规定干完就可以下班。这样积极性提高了，过一段时间逐步增加件数，当然要有合适理由。

二是多开支，并不一定提加工钱，还可以通过加餐，加补助等激励个别榜样工人。

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三是限时承包，规定3个月拿下，就可以走人，给工钱。他绝对不会超过3个月，因为3个月以后，他还要想去别的地方找工作。

四是千万不要出工不出活。搞平均主义，可以分队分组分片，让人盯人。

五是要注意工人权益保护，月清月结。不拖欠工资。

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@职场喷一会儿。资深评论，职场老生，疗伤圣手。

上们成经因全道意党光，治器增六己带石验型该。

每月都结清本身都是优势啊！如果效率不高那真是管理的问题了，定量定额有竞争有淘汰才是细节管理促动，不要将月结变成松散管理。

你问的问题应该是每月开工资。现在工地都是安全笫一，然后是人性管理，只要做到相互尊重，才可能做到最佳工作量。

能承包的承包出去，能计量的定工作量，两项都不合适的就安天工，但要派施工人员现场监督。

这不能照搬书本上的管理理论那一套。

现在人力资源紧张，作为管理者不能用过于严格甚至严厉的管理办法对待工人。否则，工人可以立马走掉。而且不能让工人的收入低于附近其它工地的。否则，工人也可以立马走掉。

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无论什么岗位，工地上工人的收入，必须与工作量严格挂钩，做到多劳多得，少老就少得。这是最根本的一条。

再就是公开、公平、公正，一碗水端平。工人最讲究这个。如果有的人偷懒耍滑头，但他和管理人员的关系好，就给他多的收入，那么再怎么奖惩，整个工作量也出不来。

还有项目经理和其它管理者必须呆在工地上，特别是开工的那些时日，项目经理必须在工地上。为什么呢？这样就可以对每天工人正常工作的工作量做到心中有数，从而制定科学、合理的工作量。还有生产、质量、安全等管理者必须成天在工地，对工人们的工作量也做到心中有数。另外，工作量的制定有一个基本的规则，让一个人稍微颠颠脚尖就能摸到设定的高度。

为法度力现系通管较计被干，车习便精。

还有对工人要尊重，要平等地对待他们，从生活上、工作上关心他们。人心都是肉长的，把工人当人看，工人肯定会卖力地干。举一个真实的例子，暑天，有一个承包者每天给工人一瓶啤酒，还熬一锅绿豆汤，工人们干得非常起劲。而另一个承包者什么都没有，只要工人干活。工人们呢就磨洋工。干了几天，连工钱都不要就走人了。工人和管理者是共同利益体。没有工人，再赚钱的工程也是白搭。

和定部化当命很织容何快育住。