在不同单位，员工完不成指标的现象经常出现，但是员工完不成指标的原因却是多种多样的。对于员工完成指标的管理，是绩效管理的一部分，而绩效管理的主要目的是为了更好地达成指标而不是惩罚哪位员工。如果员工没有完成指标，就考虑如何处罚员工，这反映了三个方面的问题：1.绩效管理不规范。对于员工没有达标，到底采用何种方式或策略进行处理，并没有事先制度性规定，导致事后开始主观评估处理的办法。充满了任意性和不合理性。既不能让人佩服，又未必能起到好的效果。2.管理行为的滞后性。一般情况下，在给员工落实工作指标的同时，应当配套相应的激励措施，并让大家知晓。题主的问题说明，只给员工核定了指标，除此之外，什么都没有。后续，你采用任何方式的处罚，对方甚至全体员工都不会认同。3.对于绩效管理理解浅薄要知道，处罚是一种不得已而为的手段，是以惩戒的措施来让对方望而生畏，不敢再犯错误。却未必能真正辅助绩效达成。即便采用处罚的手段，也要根据实际情况或者原因进行。综合以上几个方面，可以得出一个初步的结论：员工完不成指标，要依照制度的规定进行处置，而不是靠个人主观上琢磨如何处理。绩效不达标的处置，要用合理的绩效管理的手段，而不是单一的处罚。否则适得其反。这也是我对此问题的观点。让我们从绩效管理的角度看一下，到底如何理解“处罚”行为。处罚是以惩治为手段，让对方遭受损失，从而进行行为或态度上的诫勉。处罚的前提是明确的制度规定。1.处罚是一种负向激励手段从绩效管理的角度来看，激励是一种重要的管理手段。激励分为正向激励与负向激励。正向激励以褒奖为主，通过奖励刺激来激发当事人的工作积极性和创造性；而负向激励，则已惩戒为主，通过强制性手段使得当事员工在经济或职业上遭受损失，从而放弃自己原来不当的行为与态度。处罚有两个基本的方面：A.通过惩戒让对方遭受损失因为对方的绩效表现不好，经过客观分析觉得其某些行为或者态度有问题，为了让其改掉原来不当的行为习惯或者处事态度，以处罚的方式进行强化提醒。被处罚的员工一定会遭受某方面的损失。B.处罚有其明确的目的性处罚的目的非常明确，就是“红线思维”的前提下，告诉对方哪些事情“不可为”。被处罚一方如果知道或理解处罚的目的，就能够起到作用，改变自己的行为或思维路径，否则就起不到作用。2.处罚有存在的必要性用我们中国的文化来解释管理，就是“一张一弛，文武之道”。管理，包括绩效管理，不能张而不弛，否则就会沦落为形式，管理都变成口号，指标完成难以落地；不能只文不武，否则大家在日常的行为或者工作中就会少一些敬畏心，很难以团队的形式形成默契而高效的配合，甚至挑战制度与指令。所以，绩效管理，包括指标的执行管理，要有张有弛，有文有武。文就是引导，指导和培养，武就是制度执行和必要的处罚。这是企业制度执行的必然要求，也是面对特定问题进行处理的有效手段。好话大家都会说，但是好事未必都会做。只有适当的处罚才能够保证组织效率的实现。3.处罚并不是唯一的绩效激励手段尽管处罚有存在的必要，但不等于处罚可以大行其道。绩效管理的手段很多，即使负面激励，也绝对不只是处罚这一种手段。从数量上说，一个企业的员工，被处罚的数量绝对是少数；从个体上说，一个员工受处罚只是偶尔性结果，不可能是经常性结果。否则，要么管理有问题，要么员工该走人了。总体上来说，对于处罚的非唯一性理解包含两个基本方面：A.处罚是一种非普遍性的激励手段处罚是针对特殊性的，处罚手段的使用也只能针对特殊情况或特殊个例而发挥作用。处罚一定是非普遍性的。B.包括“没有完成指标”的问题在内，所有问题的解决都有多种手段。没有一个管理的问题或者绩效的问题，只有一种解决的办法。管理是复杂的，管理讲究问题的实际性，同时强调策略的合理性和多样性。对一个问题，可以有不同的解决办法，同样的办法在不同问题面前，其执行的策略是不同的。小结：总体上来说，处罚这种激励方式有其限制性和特殊性，是一种必要的管理方式，但不是唯一和普遍的管理方式。处罚以制度为依据，没有依据的处罚毫无力度。结合题主的题目，员工完不成指标是一种客观事实。但是这个事实是表面的，管理或激励不能局限于表面，要根据实际情况来进行适当的处理。那么，员工完不成指标到底如何理解呢？如果员工完不成指标，领导要做的首先是分析原因，而不是责罚。否则，很容易造成双方的对立甚至敌视。1.没完成指标原因一：自身问题大多数情况下，没有完成指标的员工，其自身存在问题。这种问题主要包括两个基本方面：A.能力问题因为自己的思维、认知或技能等水平有限，导致工作的效率不高，导致问题处理的质量不够。使得工作开展不理想。甚至有时候个人表现比较积极或工作比较累，也无济于事。能力问题是一个基础的问题，是导致工作不能达标的基础性原因。B.态度问题因为个人心理、习惯或情绪上存在疙瘩，或者对绩效、管理甚至自己的工作安排不理解、不服气等等，导致个人在工作上的表现消极，这种情况下，很难按照计划达成既定目标。态度会消弱员工的积极性，使得员工在工作上出现排斥或者抵制的行为。从而影响绩效。2.没完成指标原因二：指标设计问题一个不得不承认的事实是，相当数量的企业或者目标管理者，在进行绩效设计的时候，并没有真正考虑企业的实际，也没有真正考虑员工的客观情况，或者只设计了指标，而没有有效的辅助措施。这个问题非常严重，小的方面是员工工作不达标，大的方面则是企业规划或者计划的无效。指标设计问题主要包括两个方面：A.指标合理性指标合理性，是指契合企业的资源、业务与竞争力实际，或者契合部门与员工的客观实际。合理的指标设计要能够满足企业发展的需求，同时要能够保证基础的达成可能。指标设计的再漂亮，企业或者企业的员工用出洪荒之力都不能达成也没用。B.计划合理性一个指标的设计者要有基础的构想能力。所谓的构想能力，是指结合企业管理、资源与优势的评估，探究和明确指标如何落地并完成的能力。在指标设计的同时，要考虑到指标实现的有利因素与不利因素，考虑到指标实现的风险、路径与基本的促进或辅助办法。这些构想有机结合起来，便成为指标计划。指标计划在目标、时间、资源、管理、人才等方面进行关键的预先设计与纲领性指导，这是员工能够顺利开展工作并达成目标的前提。计划合理，成功了一半；计划不合理，几乎很难成功。3.没完成指标原因三：其他原因除了员工自身原因，与指标设计的原因之外，还有一些其他的原因，也可能导致员工无法实现指标。主要包括两个方面：A.环境变化所谓环境变化，是指对于员工工作形成直接影响的管理、业务或者战略的变化。首先是管理变化。比如，绩效或考核模式突然变更，比如员工的岗位或职责突然调整，比如部门职能或领导突然调整等。这些因素都会导致员工不容易完成指标。其次是业务变化。是指员工所从事的业务变了，导致目标随之调整。比如，一个销售员，原来销售的是汽车刹车片，现在改成刹车毂了。员工个人并没有调整过来，导致目标没有达成。最后是公司战略的变化。比如，一个公司原来12月度业绩目标是1000万，现在市场环境大好，临时调整总体目标为2000万，所有员工都会或多或少的受到影响。如果原来相应的绩效或者激励制度不变的话，会出现部分员工不达标的现象。B.激励问题激励问题，实际是一个管理的问题。一方面，指激励手段和措施的合理性，另一方面，指管理者做事的公平性。一些公司的激励手段比较极端，只有负激励没有正激励，完不成指标要处罚，但是完成了指标或者超越了指标却不奖励；还有一些公司的管理者不善于管理，个人主观上与员工拉开距离，以完全督导或者监督的方式工作，动不动就拿处罚员工说事，导致大家极其反感。小结：一个员工没有完成指标，对于其个人、其领导和公司都不是什么好事。甚至，员工没有达成目标的原因，除了其自身问题以外，也与管理者或者公司的绩效管理合理性有关。这种情况下，贸然进行简单的处罚是没有什么意义和作用的。处罚有其局限性，完不成指标的原因也不一而足。从绩效管理的角度来看，应该如何应对才能够为最后的处理奠定合理的基础呢？绩效结果出来了，不是要立马动手处罚或者奖励。而是要先进行必要的分析与评估。1.绩效检讨员工绩效不理想，作为管理者或者公司不是要立马动手处罚，而是先进行绩效检讨。员工做的不好已成事实，但是绩效本身有没有问题？A.绩效设计问题管理者要对整体的绩效目标、个体目标设计，对绩效管理的流程与模式等进行检讨。以便发现体系本身的瑕疵和可能对特定员工不利的因素。这是透过表面看问题的思维，也是真正提升绩效的应有态度。B.绩效执行问题绩效设计检讨之外，就是绩效的执行。包括绩效的宣贯、员工的沟通、规则的明确以及跟进与辅导等等，做的是否到位，有没有问题。不少企业在设计好绩效规范后，直接下发给大家。然后，就不闻不问了。直到员工的绩效结果出来，才开始有所行动。期间，员工可能有问题、有困惑、有疑问或者有求助，但是得不到积极的响应，这种执行是不合理的，也是不负责任的。2.员工分析一个员工没有完成指标，该员工到底哪里出了问题？不能简单地打一棒子算完，而是要找到该员工的问题症结。A.员工能力问题？是不是员工在知识、技能等方面存在不足？是不是其必要的职业技能有欠缺，导致工作效率与质量不理想？如果答案是肯定的，要考虑人岗匹配的问题，如果答案是否定的，就要再寻找其他原因。B.员工培养或指导问题？除了技能不足，员工有没有配合不到位、对工作认知不清楚或者思想上有疙瘩等情况？为了保障团队的绩效达标，有没有进行过针对性培训？有没有及时发现员工出现的问题并进行提醒和帮助？有没有在各方面采取有力的手段帮助员工克服工作中的困难？如果都做到了，那是员工的问题；如果没有做到，就不要只处罚员工了。3.管理匹配员工身处管理的环境当中，其个人的职业表现与管理密不可分。当员工没有完成指标时，管理的合理性是要受到质疑的。A.制度支撑制度支撑有两个基本方面。其一，是指工作开展本身的制度规范性与分工、职责、权利等方面的制度明确；其二，是指对于绩效结果处理和对应员工管理的制度规范性。一方面是有没有，另一方面是合理不合理。如果连起码的制度都没有，那就是摸着石头过河，都不确定；如果制度不合理或者形同虚设，管理者要承担责任。要知道，制度不仅有约束性，还有指导性。B.管理跟进是指管理者及时了解员工工作开展的实际情况并采取相应措施的行为。一个员工最后没有完成指标，这意味着其日常表现一定有差强人意的地方，那么员工的日常管理谁来做？怎么做？管理跟进是保障员工工作顺利开展的有力保障，是管理者的职责，也是管理者的义务。有些管理者觉得与己无关，岂不知这正是自己价值的体现，否则管理者便徒有虚名。小结：在进行最后的结果处理之前，要基于绩效合理性的角度进行检讨，要针对员工的具体情况进行分析，要对管理和管理者进行反思。这是后续绩效提升的关键，是绩效管理的手段也是目的，更是最后进行处理的有效依据。员工没有完成指标，到底该如何处理？为了得出这一结论，我们了解了处罚的局限性，进行了绩效角度的原因分析，并做了基础的检讨和反思。下面，我个人提出几点处理的建议。1.基于制度角度的处理建议基于制度角度，有两种情况。一种，是制度规范、标准明确；另一种是没有制度或者制度含糊。A.制度依据明确如果制度依据明确，那就按照制度执行。制度具有权威性，如果不执行，会导致整体管理的执行力降低，弊大于利。有制度可依，就按制度执行。但如果没有制度可依或者制度规定含糊不清，就不要胡乱执行。要在尊重企业管理习惯和员工的基础上，实事求是与员工沟通，双方协商出一个都可以接受的处理办法，之后迅速形成制度，不要再糊弄下去。B.按标准奖罚如果有明确的奖罚标准，要按照标准处罚，前提是合法合理。即便有标准，但不合法是不可以的，极容易引起劳动争议。如果没有明确的标准，就要与员工进行协商，要注意保证管理的公正性。总不能让完成指标的员工与完不成指标的员工一样，还要注意处罚的目的性，要能够有助于后续整体绩效的达成才行。2.基于员工再塑角度的处理建议本着帮助员工，有利绩效的原则，要对员工进行重塑。A.员工评估员工没有完成指标，要对员工进行整体的评估，评估其后续工作的效率与其本身的胜任达标性。就其技能、心态、思维、团队、执行等方面进行实事求是的评价。以便进行针对性再塑。B.培养或调整如果员工可以继续当前的工作，就要针对其问题和短板进行有效的培训，争取达标后再次上岗或者争取其后续工作中能够更有效的工作。如果员工不能够继续当前的工作，就要根据其自身胜任情况，进行再次人岗匹配，做出岗位上的调整；最差的情况，是认为其不再胜任公司岗位，双方好说好散。3.管理改进建议针对员工的实际，管理者必须从管理上进行相应的调整和改进。要做两方面的工作：A.督导改进督导包括两方面，其一是监督、督促，其二是引导、辅导。不要只“督”而不“导”。及时发现员工问题，并进行管理跟进是非常有必要的。B.管理微调所谓管理微调，是指在保持总体管理原则和框架的前提下，针对特定员工或者特定团队，在工作的组织、协调、监督和进度及质量控制等方面做出方法与策略的调整，以使得管理的效率更高、结果更好。小结：对于没有完成指标的员工，其处理要以制度为依据，符合客观公正的标准，切忌盲目。尽量保证对公司管理和员工个人的尊重。当然，还要充分分析或者评估员工的胜任情况，以便对其进行有效的培训或者调岗。而作为管理者，客观上来说，也要承担相应的管理责任，同时在督导方式与管理策略上进行有效的改进。总结：员工没有完成指标，处理应当有理有据，单纯探讨如何处罚过于主观；没有完成指标，可能是员工的原因，也可能与公司的其他因素有关，不仅是员工，相关责任者都应当承担应有的责任。作为一种绩效激励的形式，处罚不是目的，也不建议频繁使用，而应举一反三。以提升绩效结果进行制度、管理和员工提升的综合性改善和努力才是最好的办法。更多职场观点，请关注我的头条号“指尖视野”。本文由@指尖视野原创，未经许可请勿转载、抄袭或洗文到任何平台，侵权必究！ 回复 堵爱景用户 在不同单位，员工完不成指标的现象经常出现，但是员工完不成指标的原因却是多种多样的。对于员工完成指标的管理，是绩效管理的一部分，而绩效管理的主要目的是为了更好地达成指标而不是惩罚哪位员工。如果员工没有完成指标，就考虑如何处罚员工，这反映了三个方面的问题：1.绩效管理不规范。对于员工没有达标，到底采用何种方式或策略进行处理，并没有事先制度性规定，导致事后开始主观评估处理的办法。充满了任意性和不合理性。既不能让人佩服，又未必能起到好的效果。转载或者引用华本格文内容请注明来众属林源于芝士回答2.管理行为的滞后性。进日西先保采今复太，选。一般情况下，在给员工落实工作指标的同时，应当配套相应的激励措施，并让大家知晓。题主的问题说明，只给员工核定了指标，除此之外，什么都没有。后续，你采用任何方式的处罚，对方甚至全体员工都不会认同。3.对于绩效管理理解浅薄要知道，处罚是一种不得已而为的手段，是以惩戒的措施来让对方望而生畏，不敢再犯错误。却未必能真正辅助绩效达成。即便采用处罚的手段，也要根据实际情况或者原因进行。作义意者什共，真完华布族选。综合以上几个方面，可以得出一个初步的结论：员工完不成指标，要依照制度的规定进行处置，而不是靠个人主观上琢磨如何处理。绩效不达标的处置，要用合理的绩效管理的手段，而不是单一的处罚。否则适得其反。这也是我对此问题的观点。让我们从绩效管理的角度看一下，到底如何理解“处罚”行为。处罚是以惩治为手段，让对方遭受损失，从而进行行为或态度上的诫勉。处罚的前提是明确的制度规定。1.处罚是一种负向激励手段从绩效管理的角度来看，激励是一种重要的管理手段。激励分为正向激励与负向激励。正向激励以褒奖为主，通过奖励刺激来激发当事人的工作积极性和创造性；而负向激励，则已惩戒为主，通过强制性手段使得当事员工在经济或职业上遭受损失，从而放弃自己原来不当的行为与态度。处罚有两个基本的方面：A.通过惩戒让对方遭受损失因为对方的绩效表现不好，经过客观分析觉得其某些行为或者态度有问题，为了让其改掉原来不当的行为习惯或者处事态度，以处罚的方式进行强化提醒。被处罚的员工一定会遭受某方面的损失。B.处罚有其明确的目的性处罚的目的非常明确，就是“红线思维”的前提下，告诉对方哪些事情“不可为”。被处罚一方如果知道或理解处罚的目的，就能够起到作用，改变自己的行为或思维路径，否则就起不到作用。2.处罚有存在的必要性用我们中国的文化来解释管理，就是“一张一弛，文武之道”。管理，包括绩效管理，不能张而不弛，否则就会沦落为形式，管理都变成口号，指标完成难以落地；不能只文不武，否则大家在日常的行为或者工作中就会少一些敬畏心，很难以团队的形式形成默契而高效的配合，甚至挑战制度与指令。所以，绩效管理，包括指标的执行管理，要有张有弛，有文有武。文就是引导，指导和培养，武就是制度执行和必要的处罚。这是企业制度执行的必然要求，也是面对特定问题进行处理的有效手段。好话大家都会说，但是好事未必都会做。只有适当的处罚才能够保证组织效率的实现。3.处罚并不是唯一的绩效激励手段尽管处罚有存在的必要，但不等于处罚可以大行其道。绩效管理的手段很多，即使负面激励，也绝对不只是处罚这一种手段。从数量上说，一个企业的员工，被处罚的数量绝对是少数；从个体上说，一个员工受处罚只是偶尔性结果，不可能是经常性结果。否则，要么管理有问题，要么员工该走人了。总体上来说，对于处罚的非唯一性理解包含两个基本方面：A.处罚是一种非普遍性的激励手段处罚是针对特殊性的，处罚手段的使用也只能针对特殊情况或特殊个例而发挥作用。处罚一定是非普遍性的。B.包括“没有完成指标”的问题在内，所有问题的解决都有多种手段。没有一个管理的问题或者绩效的问题，只有一种解决的办法。管理是复杂的，管理讲究问题的实际性，同时强调策略的合理性和多样性。对一个问题，可以有不同的解决办法，同样的办法在不同问题面前，其执行的策略是不同的。小结：总体上来说，处罚这种激励方式有其限制性和特殊性，是一种必要的管理方式，但不是唯一和普遍的管理方式。处罚以制度为依据，没有依据的处罚毫无力度。结合题主的题目，员工完不成指标是一种客观事实。但是这个事实是表面的，管理或激励不能局限于表面，要根据实际情况来进行适当的处理。那么，员工完不成指标到底如何理解呢？如果员工完不成指标，领导要做的首先是分析原因，而不是责罚。否则，很容易造成双方的对立甚至敌视。1.没完成指标原因一：自身问题大多数情况下，没有完成指标的员工，其自身存在问题。这种问题主要包括两个基本方面：A.能力问题因为自己的思维、认知或技能等水平有限，导致工作的效率不高，导致问题处理的质量不够。使得工作开展不理想。甚至有时候个人表现比较积极或工作比较累，也无济于事。能力问题是一个基础的问题，是导致工作不能达标的基础性原因。B.态度问题因为个人心理、习惯或情绪上存在疙瘩，或者对绩效、管理甚至自己的工作安排不理解、不服气等等，导致个人在工作上的表现消极，这种情况下，很难按照计划达成既定目标。态度会消弱员工的积极性，使得员工在工作上出现排斥或者抵制的行为。从而影响绩效。2.没完成指标原因二：指标设计问题一个不得不承认的事实是，相当数量的企业或者目标管理者，在进行绩效设计的时候，并没有真正考虑企业的实际，也没有真正考虑员工的客观情况，或者只设计了指标，而没有有效的辅助措施。这个问题非常严重，小的方面是员工工作不达标，大的方面则是企业规划或者计划的无效。指标设计问题主要包括两个方面：A.指标合理性指标合理性，是指契合企业的资源、业务与竞争力实际，或者契合部门与员工的客观实际。合理的指标设计要能够满足企业发展的需求，同时要能够保证基础的达成可能。指标设计的再漂亮，企业或者企业的员工用出洪荒之力都不能达成也没用。B.计划合理性一个指标的设计者要有基础的构想能力。所谓的构想能力，是指结合企业管理、资源与优势的评估，探究和明确指标如何落地并完成的能力。在指标设计的同时，要考虑到指标实现的有利因素与不利因素，考虑到指标实现的风险、路径与基本的促进或辅助办法。这些构想有机结合起来，便成为指标计划。指标计划在目标、时间、资源、管理、人才等方面进行关键的预先设计与纲领性指导，这是员工能够顺利开展工作并达成目标的前提。计划合理，成功了一半；计划不合理，几乎很难成功。3.没完成指标原因三：其他原因除了员工自身原因，与指标设计的原因之外，还有一些其他的原因，也可能导致员工无法实现指标。主要包括两个方面：A.环境变化所谓环境变化，是指对于员工工作形成直接影响的管理、业务或者战略的变化。首先是管理变化。比如，绩效或考核模式突然变更，比如员工的岗位或职责突然调整，比如部门职能或领导突然调整等。这些因素都会导致员工不容易完成指标。其次是业务变化。是指员工所从事的业务变了，导致目标随之调整。比如，一个销售员，原来销售的是汽车刹车片，现在改成刹车毂了。员工个人并没有调整过来，导致目标没有达成。最后是公司战略的变化。比如，一个公司原来12月度业绩目标是1000万，现在市场环境大好，临时调整总体目标为2000万，所有员工都会或多或少的受到影响。如果原来相应的绩效或者激励制度不变的话，会出现部分员工不达标的现象。B.激励问题激励问题，实际是一个管理的问题。一方面，指激励手段和措施的合理性，另一方面，指管理者做事的公平性。一些公司的激励手段比较极端，只有负激励没有正激励，完不成指标要处罚，但是完成了指标或者超越了指标却不奖励；还有一些公司的管理者不善于管理，个人主观上与员工拉开距离，以完全督导或者监督的方式工作，动不动就拿处罚员工说事，导致大家极其反感。小结：一个员工没有完成指标，对于其个人、其领导和公司都不是什么好事。甚至，员工没有达成目标的原因，除了其自身问题以外，也与管理者或者公司的绩效管理合理性有关。这种情况下，贸然进行简单的处罚是没有什么意义和作用的。处罚有其局限性，完不成指标的原因也不一而足。从绩效管理的角度来看，应该如何应对才能够为最后的处理奠定合理的基础呢？绩效结果出来了，不是要立马动手处罚或者奖励。而是要先进行必要的分析与评估。1.绩效检讨员工绩效不理想，作为管理者或者公司不是要立马动手处罚，而是先进行绩效检讨。员工做的不好已成事实，但是绩效本身有没有问题？A.绩效设计问题管理者要对整体的绩效目标、个体目标设计，对绩效管理的流程与模式等进行检讨。以便发现体系本身的瑕疵和可能对特定员工不利的因素。这是透过表面看问题的思维，也是真正提升绩效的应有态度。B.绩效执行问题绩效设计检讨之外，就是绩效的执行。包括绩效的宣贯、员工的沟通、规则的明确以及跟进与辅导等等，做的是否到位，有没有问题。不少企业在设计好绩效规范后，直接下发给大家。然后，就不闻不问了。直到员工的绩效结果出来，才开始有所行动。期间，员工可能有问题、有困惑、有疑问或者有求助，但是得不到积极的响应，这种执行是不合理的，也是不负责任的。2.员工分析一个员工没有完成指标，该员工到底哪里出了问题？不能简单地打一棒子算完，而是要找到该员工的问题症结。A.员工能力问题？是不是员工在知识、技能等方面存在不足？是不是其必要的职业技能有欠缺，导致工作效率与质量不理想？如果答案是肯定的，要考虑人岗匹配的问题，如果答案是否定的，就要再寻找其他原因。B.员工培养或指导问题？除了技能不足，员工有没有配合不到位、对工作认知不清楚或者思想上有疙瘩等情况？为了保障团队的绩效达标，有没有进行过针对性培训？有没有及时发现员工出现的问题并进行提醒和帮助？有没有在各方面采取有力的手段帮助员工克服工作中的困难？如果都做到了，那是员工的问题；如果没有做到，就不要只处罚员工了。3.管理匹配员工身处管理的环境当中，其个人的职业表现与管理密不可分。当员工没有完成指标时，管理的合理性是要受到质疑的。A.制度支撑制度支撑有两个基本方面。其一，是指工作开展本身的制度规范性与分工、职责、权利等方面的制度明确；其二，是指对于绩效结果处理和对应员工管理的制度规范性。一方面是有没有，另一方面是合理不合理。如果连起码的制度都没有，那就是摸着石头过河，都不确定；如果制度不合理或者形同虚设，管理者要承担责任。要知道，制度不仅有约束性，还有指导性。B.管理跟进是指管理者及时了解员工工作开展的实际情况并采取相应措施的行为。一个员工最后没有完成指标，这意味着其日常表现一定有差强人意的地方，那么员工的日常管理谁来做？怎么做？管理跟进是保障员工工作顺利开展的有力保障，是管理者的职责，也是管理者的义务。有些管理者觉得与己无关，岂不知这正是自己价值的体现，否则管理者便徒有虚名。小结：在进行最后的结果处理之前，要基于绩效合理性的角度进行检讨，要针对员工的具体情况进行分析，要对管理和管理者进行反思。这是后续绩效提升的关键，是绩效管理的手段也是目的，更是最后进行处理的有效依据。员工没有完成指标，到底该如何处理？为了得出这一结论，我们了解了处罚的局限性，进行了绩效角度的原因分析，并做了基础的检讨和反思。下面，我个人提出几点处理的建议。1.基于制度角度的处理建议基于制度角度，有两种情况。一种，是制度规范、标准明确；另一种是没有制度或者制度含糊。A.制度依据明确如果制度依据明确，那就按照制度执行。制度具有权威性，如果不执行，会导致整体管理的执行力降低，弊大于利。有制度可依，就按制度执行。但如果没有制度可依或者制度规定含糊不清，就不要胡乱执行。要在尊重企业管理习惯和员工的基础上，实事求是与员工沟通，双方协商出一个都可以接受的处理办法，之后迅速形成制度，不要再糊弄下去。B.按标准奖罚如果有明确的奖罚标准，要按照标准处罚，前提是合法合理。即便有标准，但不合法是不可以的，极容易引起劳动争议。如果没有明确的标准，就要与员工进行协商，要注意保证管理的公正性。总不能让完成指标的员工与完不成指标的员工一样，还要注意处罚的目的性，要能够有助于后续整体绩效的达成才行。2.基于员工再塑角度的处理建议本着帮助员工，有利绩效的原则，要对员工进行重塑。A.员工评估员工没有完成指标，要对员工进行整体的评估，评估其后续工作的效率与其本身的胜任达标性。就其技能、心态、思维、团队、执行等方面进行实事求是的评价。以便进行针对性再塑。B.培养或调整如果员工可以继续当前的工作，就要针对其问题和短板进行有效的培训，争取达标后再次上岗或者争取其后续工作中能够更有效的工作。如果员工不能够继续当前的工作，就要根据其自身胜任情况，进行再次人岗匹配，做出岗位上的调整；最差的情况，是认为其不再胜任公司岗位，双方好说好散。3.管理改进建议针对员工的实际，管理者必须从管理上进行相应的调整和改进。要做两方面的工作：A.督导改进督导包括两方面，其一是监督、督促，其二是引导、辅导。不要只“督”而不“导”。及时发现员工问题，并进行管理跟进是非常有必要的。B.管理微调所谓管理微调，是指在保持总体管理原则和框架的前提下，针对特定员工或者特定团队，在工作的组织、协调、监督和进度及质量控制等方面做出方法与策略的调整，以使得管理的效率更高、结果更好。小结：对于没有完成指标的员工，其处理要以制度为依据，符合客观公正的标准，切忌盲目。尽量保证对公司管理和员工个人的尊重。当然，还要充分分析或者评估员工的胜任情况，以便对其进行有效的培训或者调岗。而作为管理者，客观上来说，也要承担相应的管理责任，同时在督导方式与管理策略上进行有效的改进。总结：员工没有完成指标，处理应当有理有据，单纯探讨如何处罚过于主观；没有完成指标，可能是员工的原因，也可能与公司的其他因素有关，不仅是员工，相关责任者都应当承担应有的责任。作为一种绩效激励的形式，处罚不是目的，也不建议频繁使用，而应举一反三。以提升绩效结果进行制度、管理和员工提升的综合性改善和努力才是最好的办法。更多职场观点，请关注我的头条号“指尖视野”。本文由@指尖视野原创，未经许可请勿转载、抄袭或洗文到任何平台，侵权必究！ 2024-04-29 1楼 回复 (0) 谌笑语用户 处罚不是目的，只是手段，处罚轻了，员工不长记性，处罚重了，打击员工的积极性，还有可能离职，这是我们不愿看到的结局，毕竟培养一个人需要付出不少成本。现在有很多企业不注重过程，只会给你一个KPI，一切以结果为最终目的。这种方式的弊端已经被许多企业所诟病。试想，一个新员工刚来公司，就给一大堆的任务指标，企业又没有完善的培训和引导的制度，盲目的处罚就极其不合理。转载或者引用本型文内容叫请注明县来源于精芝士回风答这个问题的重点在于“指标”这两个字，如何设置指标，以及如何完成指标是核心诉求。之那五统将放决济话周，细该。拿销售来举例子：许多企业的销售都是很自由的，可以不坐班，不到公司，不用汇报，只看结果，这样一旦造成不好的后果，你就无法挽回，因为销售工作往往是一次性的，客户对你形成了不好的印象，你很难再去挽回。一个销售在初期遇到一个客户，他自己如果判断不出是否是意向客户，客户性格属于哪种类别，就有可能茫然无措，是否该放弃？切入点是否正确？这种不良的后果跟指标的设定有密切的关系。指标不是死的，而是活的，指标由管理者设定，管理者应该为指标负责。我们不妨来算一下，假如公司有10个销售，工资平均6000元，那么一个月的业绩可能是15—20万左右，这时候管理者就应该细化管控每一个销售细节，到每一个销售人员，每一个销售人员的每一天工作内容，比如一个销售今天拜访了多少客户，意向客户有哪些，可以成交的客户有哪些，汇报完工作后，由领导做出判断，预测出指标来。因为销售这个工作有很大的不确定性，有时候会出现“三年不开张，开张吃三年”的现象，但是销售能力的提高有助于企业从量变到质变的过程，这个时候，指标怎么定就看管理者的智慧。有大高业前四义特西则，思再转且影调。关于处罚：处罚的目的在于更好的达成目标，当员工没有完成目标的时候，首先从源头来追责，这个目标是否合理，如果不合理，那么领导是不是要承担一部分责任？好，合理的话我们看流程，步骤是否合理，节奏是否准确，分析出来，如果这一步走错了，接下来就无从谈起，目标肯定是不能实现。如果流程也没问题，那就是销售的最终环节出现了错误，这就是签单能力不强，临门一脚，败下阵来，这个时候要针对销售人员的成交能力进行培训。企业有处罚手段，目的是让员工找出错误，弥补不足，树立正确的目标，完善过程的管理，提高从业人员的素质，这是一个负责任的企业应该做的事。 2024-04-29 2楼 回复 (0) 杞博裕用户 1，按照单位拟定的规章制度或计划指标惩罚2，按照未完成指标带来的损失惩罚3，按照本人日常的工作表现惩罚版权复归芝士回见答器网站或原作者高所习有4，按照该人的工作能力惩罚 2024-04-29 3楼 回复 (0) 周云晓用户 不是怎么处罚合适，完不成指标要分析原因。首先，你要看你们之前跟员工是如何定合约的。其次，要看客观情况。未经芝士回术答允许不况得转载美查本文内容，否则将视为必侵权即使是员工个人的能力问题，也不好处罚。工方很五象品资九温，观低近技往适价。处罚是一个什么概念？比如违反工作规程、章程，或者涉嫌商业贿赂等等，这些违规才处罚。们之使把只料证例至才连。完不成指标只能扣奖金，而不能处罚，不然没人给你干活。 2024-04-29 4楼 回复 (0)
在不同单位，员工完不成指标的现象经常出现，但是员工完不成指标的原因却是多种多样的。对于员工完成指标的管理，是绩效管理的一部分，而绩效管理的主要目的是为了更好地达成指标而不是惩罚哪位员工。
如果员工没有完成指标，就考虑如何处罚员工，这反映了三个方面的问题：
1.绩效管理不规范。
对于员工没有达标，到底采用何种方式或策略进行处理，并没有事先制度性规定，导致事后开始主观评估处理的办法。充满了任意性和不合理性。既不能让人佩服，又未必能起到好的效果。
转载或者引用华本格文内容请注明来众属林源于芝士回答
2.管理行为的滞后性。
进日西先保采今复太，选。
一般情况下，在给员工落实工作指标的同时，应当配套相应的激励措施，并让大家知晓。题主的问题说明，只给员工核定了指标，除此之外，什么都没有。后续，你采用任何方式的处罚，对方甚至全体员工都不会认同。
3.对于绩效管理理解浅薄
要知道，处罚是一种不得已而为的手段，是以惩戒的措施来让对方望而生畏，不敢再犯错误。却未必能真正辅助绩效达成。即便采用处罚的手段，也要根据实际情况或者原因进行。
作义意者什共，真完华布族选。
综合以上几个方面，可以得出一个初步的结论：员工完不成指标，要依照制度的规定进行处置，而不是靠个人主观上琢磨如何处理。绩效不达标的处置，要用合理的绩效管理的手段，而不是单一的处罚。否则适得其反。这也是我对此问题的观点。
让我们从绩效管理的角度看一下，到底如何理解“处罚”行为。处罚是以惩治为手段，让对方遭受损失，从而进行行为或态度上的诫勉。处罚的前提是明确的制度规定。1.处罚是一种负向激励手段
从绩效管理的角度来看，激励是一种重要的管理手段。激励分为正向激励与负向激励。正向激励以褒奖为主，通过奖励刺激来激发当事人的工作积极性和创造性；而负向激励，则已惩戒为主，通过强制性手段使得当事员工在经济或职业上遭受损失，从而放弃自己原来不当的行为与态度。
处罚有两个基本的方面：
A.通过惩戒让对方遭受损失
因为对方的绩效表现不好，经过客观分析觉得其某些行为或者态度有问题，为了让其改掉原来不当的行为习惯或者处事态度，以处罚的方式进行强化提醒。
被处罚的员工一定会遭受某方面的损失。B.处罚有其明确的目的性
处罚的目的非常明确，就是“红线思维”的前提下，告诉对方哪些事情“不可为”。被处罚一方如果知道或理解处罚的目的，就能够起到作用，改变自己的行为或思维路径，否则就起不到作用。
2.处罚有存在的必要性
用我们中国的文化来解释管理，就是“一张一弛，文武之道”。管理，包括绩效管理，不能张而不弛，否则就会沦落为形式，管理都变成口号，指标完成难以落地；不能只文不武，否则大家在日常的行为或者工作中就会少一些敬畏心，很难以团队的形式形成默契而高效的配合，甚至挑战制度与指令。
所以，绩效管理，包括指标的执行管理，要有张有弛，有文有武。文就是引导，指导和培养，武就是制度执行和必要的处罚。这是企业制度执行的必然要求，也是面对特定问题进行处理的有效手段。
好话大家都会说，但是好事未必都会做。只有适当的处罚才能够保证组织效率的实现。3.处罚并不是唯一的绩效激励手段
尽管处罚有存在的必要，但不等于处罚可以大行其道。绩效管理的手段很多，即使负面激励，也绝对不只是处罚这一种手段。
从数量上说，一个企业的员工，被处罚的数量绝对是少数；从个体上说，一个员工受处罚只是偶尔性结果，不可能是经常性结果。否则，要么管理有问题，要么员工该走人了。总体上来说，对于处罚的非唯一性理解包含两个基本方面：
A.处罚是一种非普遍性的激励手段
处罚是针对特殊性的，处罚手段的使用也只能针对特殊情况或特殊个例而发挥作用。处罚一定是非普遍性的。
B.包括“没有完成指标”的问题在内，所有问题的解决都有多种手段。
没有一个管理的问题或者绩效的问题，只有一种解决的办法。管理是复杂的，管理讲究问题的实际性，同时强调策略的合理性和多样性。对一个问题，可以有不同的解决办法，同样的办法在不同问题面前，其执行的策略是不同的。
小结：总体上来说，处罚这种激励方式有其限制性和特殊性，是一种必要的管理方式，但不是唯一和普遍的管理方式。处罚以制度为依据，没有依据的处罚毫无力度。
结合题主的题目，员工完不成指标是一种客观事实。但是这个事实是表面的，管理或激励不能局限于表面，要根据实际情况来进行适当的处理。那么，员工完不成指标到底如何理解呢？如果员工完不成指标，领导要做的首先是分析原因，而不是责罚。否则，很容易造成双方的对立甚至敌视。1.没完成指标原因一：自身问题
大多数情况下，没有完成指标的员工，其自身存在问题。这种问题主要包括两个基本方面：
A.能力问题
因为自己的思维、认知或技能等水平有限，导致工作的效率不高，导致问题处理的质量不够。使得工作开展不理想。甚至有时候个人表现比较积极或工作比较累，也无济于事。
能力问题是一个基础的问题，是导致工作不能达标的基础性原因。B.态度问题
因为个人心理、习惯或情绪上存在疙瘩，或者对绩效、管理甚至自己的工作安排不理解、不服气等等，导致个人在工作上的表现消极，这种情况下，很难按照计划达成既定目标。
态度会消弱员工的积极性，使得员工在工作上出现排斥或者抵制的行为。从而影响绩效。2.没完成指标原因二：指标设计问题
一个不得不承认的事实是，相当数量的企业或者目标管理者，在进行绩效设计的时候，并没有真正考虑企业的实际，也没有真正考虑员工的客观情况，或者只设计了指标，而没有有效的辅助措施。
这个问题非常严重，小的方面是员工工作不达标，大的方面则是企业规划或者计划的无效。
指标设计问题主要包括两个方面：
A.指标合理性
指标合理性，是指契合企业的资源、业务与竞争力实际，或者契合部门与员工的客观实际。合理的指标设计要能够满足企业发展的需求，同时要能够保证基础的达成可能。
指标设计的再漂亮，企业或者企业的员工用出洪荒之力都不能达成也没用。B.计划合理性
一个指标的设计者要有基础的构想能力。所谓的构想能力，是指结合企业管理、资源与优势的评估，探究和明确指标如何落地并完成的能力。在指标设计的同时，要考虑到指标实现的有利因素与不利因素，考虑到指标实现的风险、路径与基本的促进或辅助办法。
这些构想有机结合起来，便成为指标计划。指标计划在目标、时间、资源、管理、人才等方面进行关键的预先设计与纲领性指导，这是员工能够顺利开展工作并达成目标的前提。
计划合理，成功了一半；计划不合理，几乎很难成功。3.没完成指标原因三：其他原因
除了员工自身原因，与指标设计的原因之外，还有一些其他的原因，也可能导致员工无法实现指标。主要包括两个方面：
A.环境变化
所谓环境变化，是指对于员工工作形成直接影响的管理、业务或者战略的变化。
首先是管理变化。比如，绩效或考核模式突然变更，比如员工的岗位或职责突然调整，比如部门职能或领导突然调整等。这些因素都会导致员工不容易完成指标。
其次是业务变化。是指员工所从事的业务变了，导致目标随之调整。比如，一个销售员，原来销售的是汽车刹车片，现在改成刹车毂了。员工个人并没有调整过来，导致目标没有达成。
最后是公司战略的变化。比如，一个公司原来12月度业绩目标是1000万，现在市场环境大好，临时调整总体目标为2000万，所有员工都会或多或少的受到影响。如果原来相应的绩效或者激励制度不变的话，会出现部分员工不达标的现象。
B.激励问题
激励问题，实际是一个管理的问题。一方面，指激励手段和措施的合理性，另一方面，指管理者做事的公平性。
一些公司的激励手段比较极端，只有负激励没有正激励，完不成指标要处罚，但是完成了指标或者超越了指标却不奖励；还有一些公司的管理者不善于管理，个人主观上与员工拉开距离，以完全督导或者监督的方式工作，动不动就拿处罚员工说事，导致大家极其反感。小结：一个员工没有完成指标，对于其个人、其领导和公司都不是什么好事。甚至，员工没有达成目标的原因，除了其自身问题以外，也与管理者或者公司的绩效管理合理性有关。这种情况下，贸然进行简单的处罚是没有什么意义和作用的。
处罚有其局限性，完不成指标的原因也不一而足。从绩效管理的角度来看，应该如何应对才能够为最后的处理奠定合理的基础呢？绩效结果出来了，不是要立马动手处罚或者奖励。而是要先进行必要的分析与评估。1.绩效检讨
员工绩效不理想，作为管理者或者公司不是要立马动手处罚，而是先进行绩效检讨。员工做的不好已成事实，但是绩效本身有没有问题？
A.绩效设计问题
管理者要对整体的绩效目标、个体目标设计，对绩效管理的流程与模式等进行检讨。以便发现体系本身的瑕疵和可能对特定员工不利的因素。这是透过表面看问题的思维，也是真正提升绩效的应有态度。
B.绩效执行问题
绩效设计检讨之外，就是绩效的执行。包括绩效的宣贯、员工的沟通、规则的明确以及跟进与辅导等等，做的是否到位，有没有问题。
不少企业在设计好绩效规范后，直接下发给大家。然后，就不闻不问了。直到员工的绩效结果出来，才开始有所行动。期间，员工可能有问题、有困惑、有疑问或者有求助，但是得不到积极的响应，这种执行是不合理的，也是不负责任的。2.员工分析
一个员工没有完成指标，该员工到底哪里出了问题？不能简单地打一棒子算完，而是要找到该员工的问题症结。
A.员工能力问题？
是不是员工在知识、技能等方面存在不足？是不是其必要的职业技能有欠缺，导致工作效率与质量不理想？如果答案是肯定的，要考虑人岗匹配的问题，如果答案是否定的，就要再寻找其他原因。
B.员工培养或指导问题？
除了技能不足，员工有没有配合不到位、对工作认知不清楚或者思想上有疙瘩等情况？为了保障团队的绩效达标，有没有进行过针对性培训？有没有及时发现员工出现的问题并进行提醒和帮助？有没有在各方面采取有力的手段帮助员工克服工作中的困难？
如果都做到了，那是员工的问题；如果没有做到，就不要只处罚员工了。3.管理匹配
员工身处管理的环境当中，其个人的职业表现与管理密不可分。当员工没有完成指标时，管理的合理性是要受到质疑的。
A.制度支撑
制度支撑有两个基本方面。其一，是指工作开展本身的制度规范性与分工、职责、权利等方面的制度明确；其二，是指对于绩效结果处理和对应员工管理的制度规范性。
一方面是有没有，另一方面是合理不合理。如果连起码的制度都没有，那就是摸着石头过河，都不确定；如果制度不合理或者形同虚设，管理者要承担责任。要知道，制度不仅有约束性，还有指导性。B.管理跟进
是指管理者及时了解员工工作开展的实际情况并采取相应措施的行为。
一个员工最后没有完成指标，这意味着其日常表现一定有差强人意的地方，那么员工的日常管理谁来做？怎么做？
管理跟进是保障员工工作顺利开展的有力保障，是管理者的职责，也是管理者的义务。有些管理者觉得与己无关，岂不知这正是自己价值的体现，否则管理者便徒有虚名。小结：在进行最后的结果处理之前，要基于绩效合理性的角度进行检讨，要针对员工的具体情况进行分析，要对管理和管理者进行反思。这是后续绩效提升的关键，是绩效管理的手段也是目的，更是最后进行处理的有效依据。
员工没有完成指标，到底该如何处理？为了得出这一结论，我们了解了处罚的局限性，进行了绩效角度的原因分析，并做了基础的检讨和反思。下面，我个人提出几点处理的建议。1.基于制度角度的处理建议
基于制度角度，有两种情况。一种，是制度规范、标准明确；另一种是没有制度或者制度含糊。
A.制度依据明确
如果制度依据明确，那就按照制度执行。制度具有权威性，如果不执行，会导致整体管理的执行力降低，弊大于利。有制度可依，就按制度执行。
但如果没有制度可依或者制度规定含糊不清，就不要胡乱执行。要在尊重企业管理习惯和员工的基础上，实事求是与员工沟通，双方协商出一个都可以接受的处理办法，之后迅速形成制度，不要再糊弄下去。
B.按标准奖罚
如果有明确的奖罚标准，要按照标准处罚，前提是合法合理。即便有标准，但不合法是不可以的，极容易引起劳动争议。
如果没有明确的标准，就要与员工进行协商，要注意保证管理的公正性。总不能让完成指标的员工与完不成指标的员工一样，还要注意处罚的目的性，要能够有助于后续整体绩效的达成才行。
2.基于员工再塑角度的处理建议
本着帮助员工，有利绩效的原则，要对员工进行重塑。
A.员工评估
员工没有完成指标，要对员工进行整体的评估，评估其后续工作的效率与其本身的胜任达标性。
就其技能、心态、思维、团队、执行等方面进行实事求是的评价。以便进行针对性再塑。
B.培养或调整
如果员工可以继续当前的工作，就要针对其问题和短板进行有效的培训，争取达标后再次上岗或者争取其后续工作中能够更有效的工作。
如果员工不能够继续当前的工作，就要根据其自身胜任情况，进行再次人岗匹配，做出岗位上的调整；最差的情况，是认为其不再胜任公司岗位，双方好说好散。
3.管理改进建议
针对员工的实际，管理者必须从管理上进行相应的调整和改进。要做两方面的工作：
A.督导改进
督导包括两方面，其一是监督、督促，其二是引导、辅导。不要只“督”而不“导”。及时发现员工问题，并进行管理跟进是非常有必要的。
B.管理微调
所谓管理微调，是指在保持总体管理原则和框架的前提下，针对特定员工或者特定团队，在工作的组织、协调、监督和进度及质量控制等方面做出方法与策略的调整，以使得管理的效率更高、结果更好。
小结：
对于没有完成指标的员工，其处理要以制度为依据，符合客观公正的标准，切忌盲目。尽量保证对公司管理和员工个人的尊重。当然，还要充分分析或者评估员工的胜任情况，以便对其进行有效的培训或者调岗。而作为管理者，客观上来说，也要承担相应的管理责任，同时在督导方式与管理策略上进行有效的改进。
总结：
员工没有完成指标，处理应当有理有据，单纯探讨如何处罚过于主观；没有完成指标，可能是员工的原因，也可能与公司的其他因素有关，不仅是员工，相关责任者都应当承担应有的责任。
作为一种绩效激励的形式，处罚不是目的，也不建议频繁使用，而应举一反三。以提升绩效结果进行制度、管理和员工提升的综合性改善和努力才是最好的办法。
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现在有很多企业不注重过程，只会给你一个KPI，一切以结果为最终目的。这种方式的弊端已经被许多企业所诟病。试想，一个新员工刚来公司，就给一大堆的任务指标，企业又没有完善的培训和引导的制度，盲目的处罚就极其不合理。
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这个问题的重点在于“指标”这两个字，如何设置指标，以及如何完成指标是核心诉求。
之那五统将放决济话周，细该。
拿销售来举例子：
许多企业的销售都是很自由的，可以不坐班，不到公司，不用汇报，只看结果，这样一旦造成不好的后果，你就无法挽回，因为销售工作往往是一次性的，客户对你形成了不好的印象，你很难再去挽回。
一个销售在初期遇到一个客户，他自己如果判断不出是否是意向客户，客户性格属于哪种类别，就有可能茫然无措，是否该放弃？切入点是否正确？这种不良的后果跟指标的设定有密切的关系。指标不是死的，而是活的，指标由管理者设定，管理者应该为指标负责。
我们不妨来算一下，假如公司有10个销售，工资平均6000元，那么一个月的业绩可能是15—20万左右，这时候管理者就应该细化管控每一个销售细节，到每一个销售人员，每一个销售人员的每一天工作内容，比如一个销售今天拜访了多少客户，意向客户有哪些，可以成交的客户有哪些，汇报完工作后，由领导做出判断，预测出指标来。因为销售这个工作有很大的不确定性，有时候会出现“三年不开张，开张吃三年”的现象，但是销售能力的提高有助于企业从量变到质变的过程，这个时候，指标怎么定就看管理者的智慧。
有大高业前四义特西则，思再转且影调。
关于处罚：
处罚的目的在于更好的达成目标，当员工没有完成目标的时候，首先从源头来追责，这个目标是否合理，如果不合理，那么领导是不是要承担一部分责任？好，合理的话我们看流程，步骤是否合理，节奏是否准确，分析出来，如果这一步走错了，接下来就无从谈起，目标肯定是不能实现。如果流程也没问题，那就是销售的最终环节出现了错误，这就是签单能力不强，临门一脚，败下阵来，这个时候要针对销售人员的成交能力进行培训。
企业有处罚手段，目的是让员工找出错误，弥补不足，树立正确的目标，完善过程的管理，提高从业人员的素质，这是一个负责任的企业应该做的事。
1，按照单位拟定的规章制度或计划指标惩罚
2，按照未完成指标带来的损失惩罚
3，按照本人日常的工作表现惩罚
版权复归芝士回见答器网站或原作者高所习有
4，按照该人的工作能力惩罚
不是怎么处罚合适，完不成指标要分析原因。
首先，你要看你们之前跟员工是如何定合约的。
其次，要看客观情况。
未经芝士回术答允许不况得转载美查本文内容，否则将视为必侵权
即使是员工个人的能力问题，也不好处罚。
工方很五象品资九温，观低近技往适价。
处罚是一个什么概念？比如违反工作规程、章程，或者涉嫌商业贿赂等等，这些违规才处罚。
们之使把只料证例至才连。
完不成指标只能扣奖金，而不能处罚，不然没人给你干活。