谢谢邀请。个人认为，新到一家公司，在还没有搞清楚状况之前，不要急着制定财务制度和流程。前两天一个朋友，上任了一家公司的销售总监，立刻大刀阔斧地改革，结果遭到了全体销售人员集体反对，最后一整套改革计划被迫搁置，改革也无法进行了。所以，在刚到一家公司的时候，需要一定的“预备期”。1. 3-6个月的准备期作为财务，如果没有深入了解公司的经营和流程，没有了解过去的历史，没有了解公司的文化，做制定的制度很可能最后遭到各部门抵制而无法执行，所制定的流程很可能无法跟业务相匹配而被束之高阁。所以，前3-6个月，都可以用来了解情况，深入调查，并形成基本思路。2. 财务制度和流程的制定。财务制度和流程的制定，涉及到几个层面，包括公司层面、管理层层面和财务部内部。（1）在公司层面，一般涉及的事项范围较广，比如报销申请、借款申请、预付款申请等经常性事项，也有固定资产管理等非经常事项，也有涉及到某个部门的事项，比如应收款的管理流程、特殊的开票事项申请等等。（2）在管理层层面，涉及到审批机制和与对预算的控制等方面，需要事先跟管理层做好讨论与沟通，便于后期可以取得管理层的支持。（3）在财务部内部层面，要建立起内部工作的制度和流程。比如内部现金及银行存款的管理流程，公章的管理流程，内部岗位的设置，不相容岗位的分离等等。3. 政策的执行。没有一个政策是完美的，因此，需要做好政策颁布之前的准备和之后的持续修订工作。（1） 在政策颁布之前，可以先跟各部门的领导进行沟通，并列明需要他们配合的地方，这样，在政策颁布之后，会更好地得到各部门的有效响应。（2） 在政策颁布之时，安排多场次，有重点的培训。对于有子分公司或者外地办事处的，可以进行线上培训。要保证员工能够充分理解政策的要义。（3） 在政策颁布之后，要定期进行修订。比如，随着组织架构的变动，之前的审批流程很可能需要进行调整。随着时间的推移，之前所指定的一些金额标准可能已经不合时宜，需要定期进行一些修订。总的来说，财务政策的制定，不能闭门造车，也不能拿来主义，网上随便下个政策就往公司上面套，一定要结合企业的业务、规模、组织架构量身打造，并且没有一劳永逸，后期需要进行持续的完善和改进。 回复 拜贝贝用户 谢谢邀请。个人认为，新到一家公司，在还没有搞清楚状况之前，不要急着制定财务制度和流程。前两天一个朋友，上任了一家公司的销售总监，立刻大刀阔斧地改革，结果遭到了全体销售人员集体反对，最后一整套改革计划被迫搁置，改革也无法进行了。所以，在刚到一家公司的时候，需要一定的“预备期”。1. 3-6个月的准备期作为财务，如果没有深入了解公司的经营和流程，没有了解过去的历史，没有了解公司的文化，做制定的制度很可能最后遭到各部门抵制而无法执行，所制定的流程很可能无法跟业务相匹配而被束之高阁。所以，前3-6个月，都可以用来了解情况，深入调查，并形成基本思路。未经芝士广回答大允许不得动转载则本文内化容，否则将视为侵权2. 财务制度和流程的制定。财务制度和流程的制定，涉及到几个层面，包括公司层面、管理层层面和财务部内部。是在来用也经前利月位门务目断技称王格状。（1）在公司层面，一般涉及的事项范围较广，比如报销申请、借款申请、预付款申请等经常性事项，也有固定资产管理等非经常事项，也有涉及到某个部门的事项，比如应收款的管理流程、特殊的开票事项申请等等。（2）在管理层层面，涉及到审批机制和与对预算的控制等方面，需要事先跟管理层做好讨论与沟通，便于后期可以取得管理层的支持。（3）在财务部内部层面，要建立起内部工作的制度和流程。比如内部现金及银行存款的管理流程，公章的管理流程，内部岗位的设置，不相容岗位的分离等等。了他成经从立组离空许响约写。3. 政策的执行。没有一个政策是完美的，因此，需要做好政策颁布之前的准备和之后的持续修订工作。（1） 在政策颁布之前，可以先跟各部门的领导进行沟通，并列明需要他们配合的地方，这样，在政策颁布之后，会更好地得到各部门的有效响应。（2） 在政策颁布之时，安排多场次，有重点的培训。对于有子分公司或者外地办事处的，可以进行线上培训。要保证员工能够充分理解政策的要义。（3） 在政策颁布之后，要定期进行修订。比如，随着组织架构的变动，之前的审批流程很可能需要进行调整。随着时间的推移，之前所指定的一些金额标准可能已经不合时宜，需要定期进行一些修订。总的来说，财务政策的制定，不能闭门造车，也不能拿来主义，网上随便下个政策就往公司上面套，一定要结合企业的业务、规模、组织架构量身打造，并且没有一劳永逸，后期需要进行持续的完善和改进。 2024-05-14 1楼 回复 (0) 李晓丽用户 谢谢邀请！新到一家公司，财务经理制定财务制度和财务流程，建议如下：首先，是清理账务和报表。确保首先把会计基础先建立起来。至少要保证月末报表出来后，你能做出合理、准确的财务分析，并能够在公司会议上进行详细的说明，实实在在地指出经营管理过程当中存在的问题，而不仅仅只是演示几个指标、比例等。现在很多的民企（包括部分国企、假外资），连基本的记账都记不清楚，核算就更不用说了，在这种企业里面做财务工作，无论你在监督管理方面有多努力，也很难得到老板的认可，因为连基本的账都记不清楚、核算都做不出来、报表也报不出来，或者做出来了，却错误百出，凭什么老板要认可你是个有用的人才？所以，第一步，一定要首先对记账、统计和核算这样最基础的工作进行梳理，确保这些基础工作都有条不紊地进行，确保最基础的数据能够准确、完整，有了这些，才能再谈其他，否则只能是空谈。转载或者引用必本文内被美容请注明来想源于九芝士回答第二，是梳理财务的操作流程，主要是对基本的操作程序进行梳理。梳理的方法，不只是看纸面的文字规定，纸面上写的，只能作为参考，实际操作也许早就变更了，因而一定要深入实际，要到现场实际查看各个岗位的具体操作，在必要时，还要对经办人进行仔细的询问。首先提高财务自身的办事效率；其次要和业务部门有效沟通，重新建立良好的配合关系。在和业务部门沟通时，一定要带着解决问题的意图去和他们沟通，而不要带着要管控业务部门的意识去沟通。因为业务部门的领导，都是老江湖，察颜观色、听话听音的功夫远比我们要高，我们的真实意图是什么，一说话，他们大多都能听出“弦外之音”来。如果一开始就让他们感觉到我们有管控的意图，他们立即就会产生戒备和对抗心理，那么后面的沟通协调就会非常困难。实结文特运指强据色增打科织，音连历称型。第三，注意选择开展财务管控的时机。前面说到，在和业务部门在进行沟通时，不能带着管控的意图，这并不是说我们就要放弃管控的目的。财务最重要的工作就是管控，如果不能起到管控的作用，财务真的就只是个记账会计了。但何时开始管控，一定要看时机，时机不成熟，绝对不宜盲动。生种理重意想党式先增白八记，支标识住听。以上几点代表个人建议，仅供参考! 2024-05-14 2楼 回复 (0) 彭念颖用户 首先搞清楚这家公司的组织构架：即这个私企多大的规模？有几个分公司、子公司？也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。组织架构是把企业组织分成若干部分，并且表明部分之间可能存在的各种关系。其中包括：上下级领导关系，资金流关系，部门间资料传递关系等。1、如果这个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，其实这个财务总监就相当于是一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作。芝众士回答，八版务程权习必究，未经许可，不得转载私营企业的老板不外乎就看重两点：资金的控制和成本费用的控制。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况，避税的问题。2、集团性质的公司集团性质的公司规模计较大，旗下会有很多分支机构。了国我能性社与入见领速越值江京。（1）我们首先应该摸底。会计账务、资金安全、成本费用的控制、融资方面的问题。对发家理其通处规名记，音众。（2）整改方向调整程序、以往会计账务处理方式、统一报表、人员的培训与调整。今天的掌门人税法小课堂就到这里了，之后掌门人学院将会继续普及关于所得税、财产行为税、特定目的税三大章节知识，欢迎持续关注，我们下期再见！如有更多意见或建议欢迎下方留言互动。 2024-05-14 3楼 回复 (0) 孔宜修用户 专业且优秀的财务经理是这样为新工作单位制定财务制度与财务流程的：首先，适合企业的发展阶段与财务战略目标；其次，有的放矢，因地制宜；芝士回构它答立，版权京则必究，未经许可，不得转载最后，专业、高效、系统、全面、落地、效果。企业处在不同阶段对财务制度与财务流程的需求是完全不同的。财务人员因为自身具备的专业性，往往对企业发出“何不食肉糜”的感叹！对企业会计出纳一人同时干，充满了嘲笑与不屑，认为是对财务的职位不相容原则的亵渎；而没有充分考虑到企业不需要、不必要、不敢要的现实与苦衷。于主年二性前义样与果花信元步，需持周效江王。财务人员往往站在数字的角度看问题，会对企业高速发展的浪费想象，发出呐喊：企业不会用会计，如果用我，一年给它省下1000万，不在话下；只能说这样的会计，不懂经营，不会算大账。不懂得省下的与赚来的，那个对企业更重要。他如物应开关总将，任据领元眼听。财务人员因为会计的习惯性思维出发，对企业庞大的财务团队认为是人浮于事、极大浪费；但是，他不理解对于一个营收几十亿的企业，节省1%成本与加快资金周转1%，对企业是多么的重要。真所谓：贫穷限制了会计的眼界。究竟是总经理一支笔事无巨细一笔搞定简洁高效，還是分级授权按权限审批更方便灵活呢？在什么阶段、有多大规模，是一级审批、二级审批、還是多级审批？有没有一个标准评判，那种财务流程更好？这些，都需要财务经理在制定财务制度与财务流程之前，摸清楚、弄明白，什么制度与流程才是最合适企业的阶段性现状。弄清楚现状，是不是就可以动手来制定财务制度与财务流程了呢？不，财务经理还需要知道企业未来计划怎么发展？是否需要融资、有没有上市计划等。因为，国家的财务制度就不同：小企业，有《小企业会计制度》，简单明了，不严格要求权责发生制；规模以上企业有《企业会计制度》，细致精确，权责发生制、计提损失准备等；计划上市企业需要按照《会计准则》来进行财务核算。企业未来的目标不同，则选择的财务制度与流程的系统性、规范性、准确性、，以及力度都是不同的。因此说，财务经理到了新的企业，在制定财务制度与财务流程之前，必须对企业的阶段、现状以及未来目标等，搞清楚整明白后，才可以确定制定的原则、标准、力度。因地制宜、有的放矢不同行业、不同企业、不同经营模式，对控制重点、管控模式、都有不同的设计。制造业，采购成本、生产成本、运营效率是关键，如何根据行业特性，侧重在目标成本管理、预算管理、标准成本等方面，制定系统有效的财务管理体系，才是把握重点。商贸业，资金周转与利润率是重点，如何有效管理资金、调度资金，怎么监控销售毛利、控制营销成本是根本。高科技企业，研发室重中之重，如何保证研发资金投入，怎么控制研发成本投入，如何提高研发投入的效率与最大限度的享受国家政府的扶持与补贴，都是财务制度需要浓彩重笔的刻画。企业没人的情况下，如何先抓住关键控制点；企业未经历规范化管理阶段，如何强化基础；企业没有高层级的目标管理、预算管理、计划管理，如何加强资金的计划性、成本的可控性与财务指标的不断优化，都是需要根据企业的不同阶段、不同基础，因地制宜；切切不可以，下车伊始，追求完美，突出专业，先把程咬金的三板斧轮出去，后来发现，没有人执行、没有基础数据支撑，更没有管理理念、工具的帮衬，最后成为独角戏，突出自己、影响了企业，最后是一地鸡毛。总而言之，合适才是最好的，最全面最专业，可能欲速则不达。专业是基础、系统是保障、能落地有效果才是王道把握了未来的方向，掌握了当下的实际，看清了薄弱环节，终于要大显身手了。可是，作为财务经理，你也必须放眼未来、立足当下，全面筹划、整体布局，单点突破。必须想好怎么能执行、如何能落地，最后才是效果的谋取。很多财务经理的专业能力是毋庸置疑的，入职不久就能做出厚厚一本财务管理手册，并且由公司颁布生效。在执行之前，缺乏基础数据的整理，没有准线；在执行之前，缺乏培训与宣导，对于相关的计划部门、采购部门、生产部门、物流部门、销售部门只是一份冷冰冰的文件，束之高阁；月底，去要资料，不懂、不会、操作错误、时间拖延、数据错误，要求与执行两张皮，白费了设计制度的瞎功夫。在执行刚开始，缺乏检查督导，因为惯性、配合等因素，造成新修的厕所三天香，过不几天又是老样子，最后不了了之。在执行的过程中，缺乏阶段性的里程碑，一个阶段一个阶段的去培育去督导去检查评比，让制度与流程真正落到实地。没有落实，怎么会有结果，更不会有效果。可是，也说不定啊，因为走了狗屎运。功夫在诗外，做财务制度与流程之前，做好这三步，可究竟怎么做哪？！制定财务制度与财务流程的步骤1、调研，最有效的办法，就是看一年的凭证，包括记账凭证、原始凭证；搞清楚企业的核算体系、运营体系、控制体系。心里对企业的现状有个底。2、现场观察，对仓库、车间、设备等进行现场观察，看看库存情况、浪费情况、保养情况，需要找准企业的短板。3、分析，对账务与现场的调查进行研究，找准问题，在以后做设计的时候，可以加强关注。4、沟通，对决策层、计划层、执行层，从管控、协调、方便，以及历史上的漏洞，进行了解，未后面的制度设计做服务对象的了解。5、制度设计，此处省略100字。。。。6、研讨，对设计出来的方案，进行自上而下从左向右的方案研讨优化。7、定稿，颁布实施。8、执行。9、总结。财务制度、财务流程的制定内容一套系统完善的财务管理制度与财务流程，包括以下这些内容：1财务管理制度... 1.1会计核算... 1.2会计人员... 1.3岗位职责... 1.4内部管理... 1.5现金管理... 1.6费用管理... 1.7固定资产管理... 1.8低值易耗品... 1.9往来帐款管理... 1.10财产清查管理... 1.11会计档案的管理... 1.12附则... 2会计人员职业道德规范... 3 货币资金管理办法... 3.1 总则... 3.2.现金的管理... 3.3银行存款的管理... 3.4其他货币资金的管理... 3.5附则... 4财务内部牵制制度... 5财务预算管理制度... 5.1目的... 5.2适用范围... 5.3职责... 5.4内容... 5.4.1预算编制原则和方法... 5.4.2预算层次及期间... 5.4.3预算内容... 5.4.4预算管理的流程... 5.4.5预算控制和评价... 5.5附件：... 6固定资产管理办法... 6.1总则... 6.2固定资产标准... 6.3固定资产分类和计价... 6.4固定资产折旧与修理... 6.5固定资产的减值准备... 6.6固定资产的管理... 6.7固定资产的清查... 6.8附则... 7成本费用核算与管理办法... 7.1总则... 7.2成本核算的对象及要求... 7.3会计核算... 7.4期间费用的核算... 7.5成本分析... 7.6附则... 8财务支出审批、报销办法... 8.1总则... 8.2财务审批的原则... 8.3财务审批的权限... 8.4费用报销规定... 8.5 附则... 9稽核制度... 10财务软件管理办法... 11会计档案管理制度... 11.1总则... 11.2会计档案的概念及范围... 11.3会计档案的装订... 11.4 会计档案的保管... 11.5会计档案的销毁... 11.6 附则 以上内容，只是财务管理体系的框架，供需求任运参考。 2024-05-14 4楼 回复 (0) 孝会潮用户 谢邀。很多企业都建立了财务管理制度，随着企业组织架构的变化或者经营管理的要求，需要对财务管理制度进行修订和完善，那么问题来了，修订财务管理制度很容易吗？非也。芝士回外答，版细权必究，也九未经状许可，不得转载有我者路少被联示许叫支值厂。修订公司财务管理制度时会遇到公司上下很大的阻碍。诸多部门从自己部门利益角度出发，纷纷对这个管理办法提出了不同意见。毕竟新的管理办法对费用报销的审批会提出更加严格的要求，从一定程度上讲，基本堵住了以前费用报销存在的漏洞，无形中犯了众怒，但也没想到这个制度的修订会引起这么大的反弹，有些部门针对办法中的诸多条款提出了不同的反对意见，沟通和解释，很多地方还是难以达成一致意见。人作法经之五品管老统争，需写状属照。特别是在逐步规范原有的管控模式的过程中，要纠正一些部门或人员的不良习惯或惯性思维，真的很难。俗话说“江山易改，品性难移”，当业务职能部门或公司员工已然习惯于以前宽松的管控状态，或者相关人员原有的既得利益受到损害时，新的相对严格的财务管理制度的出台，自然不会受到众人的欢迎，甚至会被大家敌视，群起反对就是很正常的反应了。那么，遇到这种情况，咱们财务怎么办？我认为，要从三个方面努力。第一、坚持原则守住底线，对于财务管理制度中的一些不影响主旨或不脱离主题的言辞或措词，可以根据业务部门反馈的意见进行修改，但对于涉及原则性的问题，则要坚决予以回绝且不得修改，比如，住宿费用报销需根据不同城市类别设定不同的报销标准，而非所有城市都是一个金额标准等。第二、适当听取执行者的意见，财务管理制度向来以严格管控和规范管理为目的，但也要结合业务的实际情况留有余地，不管会乱，管得太死则无法开展业务，需要有一定的灵活性，比如，对于预算外费用，允许按照一事一议的原则进行例外审批，而非一刀切“预算外费用一律不得报销”。第三、高层要重视并大力支持，这是财务管理制度能否发文施行的关键，试想，当面对各部门一边倒的反对意见时，如果高层不重视或支持财务部门，制度就只能是空中楼阁，根本无法落地实施，可以说，高层的鼎力支持，是财务管理制度有效推行的坚强后盾和有力保障。“国有国法，家有家规”，作为企业“法规”的财务管理制度，是指导企业规范运营和健康成长的有力保证，需要引起大家的重视。修订财务管理制度，涉及公司的方方面面，不仅影响部门利益，也关系个人得失，要想让大家都满意，绝非想像的那么容易，所以，必须慎之又慎，考虑详实和周全。财务部门在起草或修订制度之前，既要充分调研和了解业务情况，不闭门造车，自说自话，又不能盲目地完全按照业务部门的不合理要求设计制度。制度初稿拟订后，既要充分听取业务部门意见进行适当修改，又要坚持原则不轻易调整纲线。制度正式发布实施时，既要大力培训宣贯和狠抓落实，又要多方面收集意见以便后续进一步修改和完善。一般来说，初次制订新的制度时，可以先试行一年半载，再根据施行结果进行修改，直至成熟定稿。对于已经施行多年的制度，也要根据实际情况进行修改，原则上每年都要梳理其内容，变化小时可以发补充通知进行局部打补丁，变化大时则要全文整体修改重新发文。修订财务管理制度，并非想像的那么简单！内容来源会计头条App，作者大鹏，经授权发布。 2024-05-14 5楼 回复 (0)
谢谢邀请。
个人认为，新到一家公司，在还没有搞清楚状况之前，不要急着制定财务制度和流程。前两天一个朋友，上任了一家公司的销售总监，立刻大刀阔斧地改革，结果遭到了全体销售人员集体反对，最后一整套改革计划被迫搁置，改革也无法进行了。所以，在刚到一家公司的时候，需要一定的“预备期”。
1. 3-6个月的准备期作为财务，如果没有深入了解公司的经营和流程，没有了解过去的历史，没有了解公司的文化，做制定的制度很可能最后遭到各部门抵制而无法执行，所制定的流程很可能无法跟业务相匹配而被束之高阁。所以，前3-6个月，都可以用来了解情况，深入调查，并形成基本思路。
未经芝士广回答大允许不得动转载则本文内化容，否则将视为侵权
2. 财务制度和流程的制定。财务制度和流程的制定，涉及到几个层面，包括公司层面、管理层层面和财务部内部。
是在来用也经前利月位门务目断技称王格状。
（1）在公司层面，一般涉及的事项范围较广，比如报销申请、借款申请、预付款申请等经常性事项，也有固定资产管理等非经常事项，也有涉及到某个部门的事项，比如应收款的管理流程、特殊的开票事项申请等等。
（2）在管理层层面，涉及到审批机制和与对预算的控制等方面，需要事先跟管理层做好讨论与沟通，便于后期可以取得管理层的支持。
（3）在财务部内部层面，要建立起内部工作的制度和流程。比如内部现金及银行存款的管理流程，公章的管理流程，内部岗位的设置，不相容岗位的分离等等。
了他成经从立组离空许响约写。
3. 政策的执行。没有一个政策是完美的，因此，需要做好政策颁布之前的准备和之后的持续修订工作。
（1） 在政策颁布之前，可以先跟各部门的领导进行沟通，并列明需要他们配合的地方，这样，在政策颁布之后，会更好地得到各部门的有效响应。
（2） 在政策颁布之时，安排多场次，有重点的培训。对于有子分公司或者外地办事处的，可以进行线上培训。要保证员工能够充分理解政策的要义。
（3） 在政策颁布之后，要定期进行修订。比如，随着组织架构的变动，之前的审批流程很可能需要进行调整。随着时间的推移，之前所指定的一些金额标准可能已经不合时宜，需要定期进行一些修订。
总的来说，财务政策的制定，不能闭门造车，也不能拿来主义，网上随便下个政策就往公司上面套，一定要结合企业的业务、规模、组织架构量身打造，并且没有一劳永逸，后期需要进行持续的完善和改进。
谢谢邀请！
新到一家公司，财务经理制定财务制度和财务流程，建议如下：首先，是清理账务和报表。
确保首先把会计基础先建立起来。至少要保证月末报表出来后，你能做出合理、准确的财务分析，并能够在公司会议上进行详细的说明，实实在在地指出经营管理过程当中存在的问题，而不仅仅只是演示几个指标、比例等。现在很多的民企（包括部分国企、假外资），连基本的记账都记不清楚，核算就更不用说了，在这种企业里面做财务工作，无论你在监督管理方面有多努力，也很难得到老板的认可，因为连基本的账都记不清楚、核算都做不出来、报表也报不出来，或者做出来了，却错误百出，凭什么老板要认可你是个有用的人才？所以，第一步，一定要首先对记账、统计和核算这样最基础的工作进行梳理，确保这些基础工作都有条不紊地进行，确保最基础的数据能够准确、完整，有了这些，才能再谈其他，否则只能是空谈。
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第二，是梳理财务的操作流程，主要是对基本的操作程序进行梳理。
梳理的方法，不只是看纸面的文字规定，纸面上写的，只能作为参考，实际操作也许早就变更了，因而一定要深入实际，要到现场实际查看各个岗位的具体操作，在必要时，还要对经办人进行仔细的询问。首先提高财务自身的办事效率；其次要和业务部门有效沟通，重新建立良好的配合关系。在和业务部门沟通时，一定要带着解决问题的意图去和他们沟通，而不要带着要管控业务部门的意识去沟通。因为业务部门的领导，都是老江湖，察颜观色、听话听音的功夫远比我们要高，我们的真实意图是什么，一说话，他们大多都能听出“弦外之音”来。如果一开始就让他们感觉到我们有管控的意图，他们立即就会产生戒备和对抗心理，那么后面的沟通协调就会非常困难。
实结文特运指强据色增打科织，音连历称型。
第三，注意选择开展财务管控的时机。
前面说到，在和业务部门在进行沟通时，不能带着管控的意图，这并不是说我们就要放弃管控的目的。财务最重要的工作就是管控，如果不能起到管控的作用，财务真的就只是个记账会计了。但何时开始管控，一定要看时机，时机不成熟，绝对不宜盲动。
生种理重意想党式先增白八记，支标识住听。
以上几点代表个人建议，仅供参考!
首先搞清楚这家公司的组织构架：即这个私企多大的规模？有几个分公司、子公司？也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。
组织架构是把企业组织分成若干部分，并且表明部分之间可能存在的各种关系。其中包括：上下级领导关系，资金流关系，部门间资料传递关系等。
1、如果这个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，其实这个财务总监就相当于是一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作。
芝众士回答，八版务程权习必究，未经许可，不得转载
私营企业的老板不外乎就看重两点：资金的控制和成本费用的控制。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况，避税的问题。
2、集团性质的公司
集团性质的公司规模计较大，旗下会有很多分支机构。
了国我能性社与入见领速越值江京。
（1）我们首先应该摸底。
会计账务、资金安全、成本费用的控制、融资方面的问题。
对发家理其通处规名记，音众。
（2）整改方向
调整程序、以往会计账务处理方式、统一报表、人员的培训与调整。
今天的掌门人税法小课堂就到这里了，之后掌门人学院将会继续普及关于所得税、财产行为税、特定目的税三大章节知识，欢迎持续关注，我们下期再见！
如有更多意见或建议欢迎下方留言互动。
专业且优秀的财务经理是这样为新工作单位制定财务制度与财务流程的：
首先，适合企业的发展阶段与财务战略目标；
其次，有的放矢，因地制宜；
芝士回构它答立，版权京则必究，未经许可，不得转载
最后，专业、高效、系统、全面、落地、效果。
企业处在不同阶段对财务制度与财务流程的需求是完全不同的。财务人员因为自身具备的专业性，往往对企业发出“何不食肉糜”的感叹！对企业会计出纳一人同时干，充满了嘲笑与不屑，认为是对财务的职位不相容原则的亵渎；而没有充分考虑到企业不需要、不必要、不敢要的现实与苦衷。
于主年二性前义样与果花信元步，需持周效江王。
财务人员往往站在数字的角度看问题，会对企业高速发展的浪费想象，发出呐喊：企业不会用会计，如果用我，一年给它省下1000万，不在话下；只能说这样的会计，不懂经营，不会算大账。不懂得省下的与赚来的，那个对企业更重要。
他如物应开关总将，任据领元眼听。
财务人员因为会计的习惯性思维出发，对企业庞大的财务团队认为是人浮于事、极大浪费；但是，他不理解对于一个营收几十亿的企业，节省1%成本与加快资金周转1%，对企业是多么的重要。真所谓：贫穷限制了会计的眼界。
究竟是总经理一支笔事无巨细一笔搞定简洁高效，還是分级授权按权限审批更方便灵活呢？在什么阶段、有多大规模，是一级审批、二级审批、還是多级审批？有没有一个标准评判，那种财务流程更好？
这些，都需要财务经理在制定财务制度与财务流程之前，摸清楚、弄明白，什么制度与流程才是最合适企业的阶段性现状。
弄清楚现状，是不是就可以动手来制定财务制度与财务流程了呢？
不，财务经理还需要知道企业未来计划怎么发展？是否需要融资、有没有上市计划等。因为，国家的财务制度就不同：
小企业，有《小企业会计制度》，简单明了，不严格要求权责发生制；
规模以上企业有《企业会计制度》，细致精确，权责发生制、计提损失准备等；
计划上市企业需要按照《会计准则》来进行财务核算。
企业未来的目标不同，则选择的财务制度与流程的系统性、规范性、准确性、，以及力度都是不同的。
因此说，财务经理到了新的企业，在制定财务制度与财务流程之前，必须对企业的阶段、现状以及未来目标等，搞清楚整明白后，才可以确定制定的原则、标准、力度。
因地制宜、有的放矢不同行业、不同企业、不同经营模式，对控制重点、管控模式、都有不同的设计。
制造业，采购成本、生产成本、运营效率是关键，如何根据行业特性，侧重在目标成本管理、预算管理、标准成本等方面，制定系统有效的财务管理体系，才是把握重点。
商贸业，资金周转与利润率是重点，如何有效管理资金、调度资金，怎么监控销售毛利、控制营销成本是根本。
高科技企业，研发室重中之重，如何保证研发资金投入，怎么控制研发成本投入，如何提高研发投入的效率与最大限度的享受国家政府的扶持与补贴，都是财务制度需要浓彩重笔的刻画。
企业没人的情况下，如何先抓住关键控制点；
企业未经历规范化管理阶段，如何强化基础；
企业没有高层级的目标管理、预算管理、计划管理，如何加强资金的计划性、成本的可控性与财务指标的不断优化，都是需要根据企业的不同阶段、不同基础，因地制宜；切切不可以，下车伊始，追求完美，突出专业，先把程咬金的三板斧轮出去，后来发现，没有人执行、没有基础数据支撑，更没有管理理念、工具的帮衬，最后成为独角戏，突出自己、影响了企业，最后是一地鸡毛。
总而言之，合适才是最好的，最全面最专业，可能欲速则不达。
专业是基础、系统是保障、能落地有效果才是王道把握了未来的方向，掌握了当下的实际，看清了薄弱环节，终于要大显身手了。
可是，作为财务经理，你也必须放眼未来、立足当下，全面筹划、整体布局，单点突破。
必须想好怎么能执行、如何能落地，最后才是效果的谋取。
很多财务经理的专业能力是毋庸置疑的，入职不久就能做出厚厚一本财务管理手册，并且由公司颁布生效。
在执行之前，缺乏基础数据的整理，没有准线；
在执行之前，缺乏培训与宣导，对于相关的计划部门、采购部门、生产部门、物流部门、销售部门只是一份冷冰冰的文件，束之高阁；月底，去要资料，不懂、不会、操作错误、时间拖延、数据错误，要求与执行两张皮，白费了设计制度的瞎功夫。
在执行刚开始，缺乏检查督导，因为惯性、配合等因素，造成新修的厕所三天香，过不几天又是老样子，最后不了了之。
在执行的过程中，缺乏阶段性的里程碑，一个阶段一个阶段的去培育去督导去检查评比，让制度与流程真正落到实地。
没有落实，怎么会有结果，更不会有效果。可是，也说不定啊，因为走了狗屎运。
功夫在诗外，做财务制度与流程之前，做好这三步，可究竟怎么做哪？！
制定财务制度与财务流程的步骤1、调研，最有效的办法，就是看一年的凭证，包括记账凭证、原始凭证；搞清楚企业的核算体系、运营体系、控制体系。心里对企业的现状有个底。
2、现场观察，对仓库、车间、设备等进行现场观察，看看库存情况、浪费情况、保养情况，需要找准企业的短板。
3、分析，对账务与现场的调查进行研究，找准问题，在以后做设计的时候，可以加强关注。
4、沟通，对决策层、计划层、执行层，从管控、协调、方便，以及历史上的漏洞，进行了解，未后面的制度设计做服务对象的了解。
5、制度设计，此处省略100字。。。。
6、研讨，对设计出来的方案，进行自上而下从左向右的方案研讨优化。
7、定稿，颁布实施。
8、执行。
9、总结。
财务制度、财务流程的制定内容一套系统完善的财务管理制度与财务流程，包括以下这些内容：
1财务管理制度...
1.1会计核算...
1.2会计人员...
1.3岗位职责...
1.4内部管理...
1.5现金管理...
1.6费用管理...
1.7固定资产管理...
1.8低值易耗品...
1.9往来帐款管理...
1.10财产清查管理...
1.11会计档案的管理...
1.12附则...
2会计人员职业道德规范...
3 货币资金管理办法...
3.1 总则...
3.2.现金的管理...
3.3银行存款的管理...
3.4其他货币资金的管理...
3.5附则...
4财务内部牵制制度...
5财务预算管理制度...
5.1目的...
5.2适用范围...
5.3职责...
5.4内容...
5.4.1预算编制原则和方法...
5.4.2预算层次及期间...
5.4.3预算内容...
5.4.4预算管理的流程...
5.4.5预算控制和评价...
5.5附件：...
6固定资产管理办法...
6.1总则...
6.2固定资产标准...
6.3固定资产分类和计价...
6.4固定资产折旧与修理...
6.5固定资产的减值准备...
6.6固定资产的管理...
6.7固定资产的清查...
6.8附则...
7成本费用核算与管理办法...
7.1总则...
7.2成本核算的对象及要求...
7.3会计核算...
7.4期间费用的核算...
7.5成本分析...
7.6附则...
8财务支出审批、报销办法...
8.1总则...
8.2财务审批的原则...
8.3财务审批的权限...
8.4费用报销规定...
8.5 附则...
9稽核制度...
10财务软件管理办法...
11会计档案管理制度...
11.1总则...
11.2会计档案的概念及范围...
11.3会计档案的装订...
11.4 会计档案的保管...
11.5会计档案的销毁...
11.6 附则
以上内容，只是财务管理体系的框架，供需求任运参考。
谢邀。
很多企业都建立了财务管理制度，随着企业组织架构的变化或者经营管理的要求，需要对财务管理制度进行修订和完善，那么问题来了，修订财务管理制度很容易吗？非也。
芝士回外答，版细权必究，也九未经状许可，不得转载
有我者路少被联示许叫支值厂。
修订公司财务管理制度时会遇到公司上下很大的阻碍。诸多部门从自己部门利益角度出发，纷纷对这个管理办法提出了不同意见。毕竟新的管理办法对费用报销的审批会提出更加严格的要求，从一定程度上讲，基本堵住了以前费用报销存在的漏洞，无形中犯了众怒，但也没想到这个制度的修订会引起这么大的反弹，有些部门针对办法中的诸多条款提出了不同的反对意见，沟通和解释，很多地方还是难以达成一致意见。
人作法经之五品管老统争，需写状属照。
特别是在逐步规范原有的管控模式的过程中，要纠正一些部门或人员的不良习惯或惯性思维，真的很难。俗话说“江山易改，品性难移”，当业务职能部门或公司员工已然习惯于以前宽松的管控状态，或者相关人员原有的既得利益受到损害时，新的相对严格的财务管理制度的出台，自然不会受到众人的欢迎，甚至会被大家敌视，群起反对就是很正常的反应了。那么，遇到这种情况，咱们财务怎么办？我认为，要从三个方面努力。
第一、坚持原则守住底线，对于财务管理制度中的一些不影响主旨或不脱离主题的言辞或措词，可以根据业务部门反馈的意见进行修改，但对于涉及原则性的问题，则要坚决予以回绝且不得修改，比如，住宿费用报销需根据不同城市类别设定不同的报销标准，而非所有城市都是一个金额标准等。
第二、适当听取执行者的意见，财务管理制度向来以严格管控和规范管理为目的，但也要结合业务的实际情况留有余地，不管会乱，管得太死则无法开展业务，需要有一定的灵活性，比如，对于预算外费用，允许按照一事一议的原则进行例外审批，而非一刀切“预算外费用一律不得报销”。
第三、高层要重视并大力支持，这是财务管理制度能否发文施行的关键，试想，当面对各部门一边倒的反对意见时，如果高层不重视或支持财务部门，制度就只能是空中楼阁，根本无法落地实施，可以说，高层的鼎力支持，是财务管理制度有效推行的坚强后盾和有力保障。
“国有国法，家有家规”，作为企业“法规”的财务管理制度，是指导企业规范运营和健康成长的有力保证，需要引起大家的重视。修订财务管理制度，涉及公司的方方面面，不仅影响部门利益，也关系个人得失，要想让大家都满意，绝非想像的那么容易，所以，必须慎之又慎，考虑详实和周全。财务部门在起草或修订制度之前，既要充分调研和了解业务情况，不闭门造车，自说自话，又不能盲目地完全按照业务部门的不合理要求设计制度。制度初稿拟订后，既要充分听取业务部门意见进行适当修改，又要坚持原则不轻易调整纲线。制度正式发布实施时，既要大力培训宣贯和狠抓落实，又要多方面收集意见以便后续进一步修改和完善。一般来说，初次制订新的制度时，可以先试行一年半载，再根据施行结果进行修改，直至成熟定稿。对于已经施行多年的制度，也要根据实际情况进行修改，原则上每年都要梳理其内容，变化小时可以发补充通知进行局部打补丁，变化大时则要全文整体修改重新发文。
修订财务管理制度，并非想像的那么简单！
内容来源会计头条App，作者大鹏，经授权发布。