感谢邀请！我以网站优化的kpi指定考核为例给你发个参考：很多朋友问我，怎么给公司的seoer定位绩效考核，怎么算绩效，今天给大家分享下关于seo部门绩效考核和提成参考标准，各位参考下吧，公司不同，算法也是不同的。部门提成：提成根据当月销售额任务完成率来进行计算，规则如下：1）月任务完成率<50%，提成率为0.8%2）50%<=月任务完成率<80%，提成率为1%3）80%<=月任务完成率<100%，提成率为1.3%4）月任务完成率>=100%，1.5%示例：当月SEO部门的渠道收入为100万，当月任务为150万，完成率为67%，则提成金额为100万*1%=10000。部门人员提成：按照“SEO：助理(其他职位)=2:1”（比例可按照实际工作情况修改）的形式进行分配。部门考核：根据每月任务完成率进行KPI考核，主要如下人员考核：SEO人员考核标准，见下表：注：1、 总评分 ＜60分，不进行任何奖励，并给予一定的处罚；2、 60分 ≤ 总评分 ＜ 70分，可进行80%的奖励；2、70分 ≤ 总评分 ＜ 80分，可进行95%的奖励；3、80分 ≤ 总评分，给予100%的奖励；4、满分者可以给予115%的奖励。这一期给大家分享的是seo部门的绩效考核参考标准，下一次给大家分享下学技巧从业seo这个工作以来的心得体会和网站SEO策划方案，顺便给大家透露点内容：分五大块，每一块在每一个时期该做什么，怎么去做，这对于新手来说是一个不错的引导作用，在这个信息变化万千的时代，每个seoer人员必须要脚踏实地的做好每一项工作，做到“空杯”心态！ 回复 龙宇思用户 感谢邀请！我以网站优化的kpi指定考核为例给你发个参考：很多朋友问我，怎么给公司的seoer定位绩效考核，怎么算绩效，今天给大家分享下关于seo部门绩效考核和提成参考标准，各位参考下吧，公司不同，算法也是不同的。未经芝士海回答更允许不得满转载本文林内容，否则如将视为侵权部门提成：提成根据当月销售额任务完成率来进行计算，规则如下：有体本题文件计指口金，更风议斗素省克包。1）月任务完成率<50%，提成率为0.8%2）50%<=月任务完成率<80%，提成率为1%3）80%<=月任务完成率<100%，提成率为1.3%4）月任务完成率>=100%，1.5%家它合向设资手做造热世争，济拉影算写红。示例：当月SEO部门的渠道收入为100万，当月任务为150万，完成率为67%，则提成金额为100万*1%=10000。部门人员提成：按照“SEO：助理(其他职位)=2:1”（比例可按照实际工作情况修改）的形式进行分配。部门考核：根据每月任务完成率进行KPI考核，主要如下人员考核：SEO人员考核标准，见下表：注：1、 总评分 ＜60分，不进行任何奖励，并给予一定的处罚；2、 60分 ≤ 总评分 ＜ 70分，可进行80%的奖励；2、70分 ≤ 总评分 ＜ 80分，可进行95%的奖励；3、80分 ≤ 总评分，给予100%的奖励；4、满分者可以给予115%的奖励。这一期给大家分享的是seo部门的绩效考核参考标准，下一次给大家分享下学技巧从业seo这个工作以来的心得体会和网站SEO策划方案，顺便给大家透露点内容：分五大块，每一块在每一个时期该做什么，怎么去做，这对于新手来说是一个不错的引导作用，在这个信息变化万千的时代，每个seoer人员必须要脚踏实地的做好每一项工作，做到“空杯”心态！ 2024-04-29 1楼 回复 (0) 高海燕用户 怎样分解KPI 多数的时候我们怎么提取KPI 从岗位职责中摘一些和现有任务相关的考核指标，或者业务经理跟进眼前完成的任务或者他管理中的弱项，因不太好管理，就放在考核指标中，你不服我就扣分，所以大多数时候，我们的KPI指标是这样建立的，这种方法不能说完全没有效果，还有有一定作用，但大多数不能长久问题比较多。芝士回答，动版权张行必究，质未经许可，不得速转载接下来介绍的这个分解KPI指标的方法，比较系统并且和业务流程直接挂钩，个人感觉还是很实际的。一、任务分解到部门1、确定企业战略总目标大就学水正看无代提角必阶，美带确空布厂。2、将目标分解到可操作的子目标中3、划分与子目标相联系的相关部门5、确定各个部门因完成此目标而应该采取的行动在生地出就十现开样第料边强集酸火调。二、部门分解到模块根据公司总的目标分解到部门，部门再将任务分解到模块，各个模块因完成此项任务做什么样的准备三、根据模块任务确定核心指标 运用平衡计分卡方式运用财务指标、顾客指标、内部运作指标、创新与学习这四个方面的指标来界定完成该项目模块指标。四、根据模块任务和界定出的考核指标来提前关键业绩KPI1、根据模块任务的计划及紧急程度 自考核指标中提前3-4个指标，从中精选。2、按照模块任务的进度分时间或周期进行考核，这样关键业绩KPI是动态的而不是全年不变的3、对于某个模块考核指标不宜太多，抽取最关键的和最具有量化意义的，因每位员工同时完成多个任务，抽取太多，考核量太大并且成本太高。五、与员工的反复沟通和达成1、KPI考核指标的确立不是自上而下的，而是要和员工反复沟通并达成一致。让员工充分理解考核的目的是共同完成企业的战略目标，并且考核的激励作用是为了公正、公平、效率优先。六、共同完成绩效考核计划书企业、部门、部门负责人、员工对绩效指标都有了共同的认识，将有部分负责人完成绩效考核计划书，绩效考核计划书的出发点是公司战略目标，而达成到每位员工，人力资源部针对计划书制定每位《员工绩效考核责任书》，《责任书》的标准来自“能力素质模型” 和模块任务达成的要求。完成了这六部才刚刚走到KPI分解完成阶段，作为一个HR做每一个动作后面都会有一连串的的科学依据和实操要求，忽然间觉得高大上了有木有，笑脸。 2024-04-29 2楼 回复 (0) 潘乐容用户 KPI，指的是关键业绩指标（ Key Performance Indicators，简称KPI），是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业的贡献及贡献的程度，通过选取有限的指标来反映最有意义的工作成果和过程。那我们工作中为何要制定KPI呢？是因为KPI能引导员工行为与公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略制导”，也能使员工明确工作的标准和要求，它为绩效管理和上下级的交流沟通提供了一个客观基础。那个人的KPI究竟如何制定呢？个人的KPI可以通过公司战略分解，从岗位职责、公司年度计划、上级交办的临时性重点工作得到，并兼顾个人当期绩效考核的反馈重点。一个企业的所有员工，都是为实现企业的战略而服务的。因此客观上，个人的KPI从企业的战略分解得到，具体表现为个人的岗位说明书、所在部门或单位的长中短计划、以及上级交办的临时性的重点工作等三方面。1， 岗位说明书：岗位说明书包括了岗位基本信息、上下级汇报关系、岗位设置目的、岗位职责简述和详述、关键绩效点、任职资格、能力素质、职业发展规划等内容。所以，员工个人的KPI 可以从根据岗位职责中编制的关键绩效点中来提取。2， 所在部门或单位的长中短计划：主要集中在年度、季度、月度计划，具有一定的时间跨度，外化为可预见性的工作。因此，员工个人的KPI 可以通过部门计划的分解落实到个人中来提取。3， 上级交办的临时性的重点工作：这里特别强调上级、重点工作和临时性这几个概念。“上级”的概念是表示对所交办事宜有考核权的人。如果A对B布置了一件重要的临时性工作，但A不考核B，并且也未指定相关人员考核，或者指定的相关人员所能开展的考核流于形式，那么存在了无考核人的现象。这种现象在定性指标上尤为突出。“重点工作”的概念是表示拟考核的工作不是日常性的事务性的任务。“临时性 ”的概念是表示拟考核的工作属于突发类的不可预见的任务，否则该工作可以列入年度、季度、月度计划中。大叔一直强调制定KPI和考核制度对于公司至关重要，所以大家一定要掌握啊！我是职场达人秋叶大叔，欢迎你的关注~ 2024-04-29 3楼 回复 (0) 藻汐用户 合理制定KPI有三个维度一、平衡性指标的不平衡，会误导员工只关注一点，偏废其他。芝只士回化答，版权必等究，未经许可，很老不得转载二、前瞻性们发如使间者次则队济毛，快育照。有一些KPI，当发现有问题时，已经晚了，比如销售指示，和利润指标。当这个KPI可衡量时，已经不可改变了，我们把这种指标，叫做后置指标。主动去些然看很通色目华整院。有一些KPI，当发现有问题时，真正严重的后果还没有发生，来得及调整，比如"潜在销售机会”这个KPI，如果潜在销售机会小于销售指标的两倍，我们就应该警示销售团队，要及时改进。所以，KPI不能只有“后置的”结果指标，还要有“前置的”行为指标。“以结果为导向”虽然没错，但是等你可以考核结果时，结果已经不可改变。三适用性但也要注意，KPI有其适用性，KPI有用的前提，是战略已经清晰到可以流程化，所以目标可以分解为指标，但创业公司处于战略探索期，过早使用KPI，会因为KPI不能反应变化中的战略，而导致行为扭曲。 2024-04-29 4楼 回复 (0) 黄艳红用户 本文共计848字，读完大约使用2分钟时间。KPI的作用：KPI能引导员工行为与公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略制导”；KPI使员工明确工作的标准和要求；KPI为绩效管理和上下级的交流沟通提供了一个客观基础。那么，工作中，如何有效的制定KPI呢？ 芝士回答，版节权必究，半则未经许可务按，不得转载设计原则：为了便于考核，检查对考核过程和结果的争议，KPI在编制时应遵循“SMART”原则1、具体的 (Specific)：KPI应该具体、清晰2、可衡量的 (Measurable)：KPI应该可以被衡量和考核这个以过十度无流回打速真温广，段连技专状京。3、可达到的 (Attainable)：KPI经过努力应该能够达成4、相关的 (Relevant)：KPI与工作内容应该紧密相关5、基于时间的 (Time-based)：KPI应该有明确的时间节点要求为了保证KPI能够被考核，KPI应从时间、质量、数量、成本四个维度进行说明，并在目标中加以明确。但在实际设计应用时容易陷入的误区：1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题3、对可实现原则理解偏差带来的指标"中庸"问题4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题以对动度电由然那造群，研率维属。5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题 设计思路：1、鱼骨分析法：根据职责分工确定个体与组织利益相关点，再根据岗位找出成功的关键因素制定相应指标，最后进行分界。2、量化工作：从工作要求与时间节点上进行量化，但应结合实际岗位灵活处理。3、PDCA循环：将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。4、支持环境：有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。总的来说：一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。你在工作中是如何制定KPI的呢？欢迎在下方留言讨论。职场技能掰开揉碎讲给你听，欢迎关注【霸王课】头条号，一起加速成长，成为一名优秀的职场精英~如果觉得我的回答还可以，不妨点赞、转发、收藏一下。 2024-04-29 5楼 回复 (0) 颜紫汐用户 您好，题主。您这个题目有两重理解：1.您问的是绩效管理的方案制定。2.您问的是绩效管理范畴之下具体绩效考核办法的拟定。转称载或者入引用本文内气容请注些明来源于芝士往回答我接触过很多HR从业者，一谈到绩效，就理解为绩效考核。但绩效考核和绩效管理所覆盖的范围与内容指向是有差异的。根据我个人理解，简要回答如下：一、企业战略（目标）落地需要三大支柱。我水量象式计门至连团历，选派适。对于企业来讲，战略是全局的、宏观的。但每年企业制定的年度目标却是具体的。无论企业是要实现多少个亿、几千万或者几百万，作为全局目标总是要通过具体职能分解和层层执行落实才可以实现的。横向的不同部门之间的工作划分与流程配合、纵向的目标分解与目标体系建立基础上的年度、季度、月度，甚至周和日的计划分解是承接目标达成实现的骨架，这些最终会反映在财务的科学精确预算上；为主民好问意军程料九热采省型包。而管理则是这些目标落地和达成的有效保障，管理最核心的则是绩效管理；仅以上两点还不足以支撑目标的实现，要想有效大成全局目标，要需要每个员工有良好的技能素养与工作习惯，这就需要能够看得见摸得着的文化规范基础。所以，财务预算、绩效管理与企业文化规范是支撑一个公司全局战略目标落地的三大支柱。如果，你设计的事绩效管理方案，就需要站在企业高度，本着目标达成和支持企业健康发展的纬度去考虑你的方案设计。脱离了这个基础，绝大部分绩效方案都会虎头蛇尾！强调一下，很多人觉得这是务虚，这个要看站在那个高度。站在企业高度，这就是务实；基层员工只做执行性工作，较少接触这个层面的东西，就会觉得有些务虚。二、在理解了绩效管理的全局定位后，需要根据自己企业实际情况梳理绩效管理的有效模式与运行流程。很多HR认为，这个时候要做绩效考核制度。这种想法是孤立的。在没有梳理好企业绩效可行模式与运行流程之前，做制度是无本之木。绩效制度是配合绩效流程，保障绩效管理执行的手段，而不能取代绩效管理的位置。1.盘点。包括人力资源盘点、管理盘点、绩效数据盘点等，在此基础上进行系统复盘，做出合理科学的SWOT分析，明确为了实现未来目标，企业的优势、劣势、挑战与机会。2.确定绩效管理模式和流程。绩效管理的模式多种多样。不同企业各不相同，同一模式，在不同企业的操作要求也各不一样。你是用OKR、KPI、360还是其他模式？还是几种模式组合使用？要吃透模式，结合企业自身特点做出决定。在模式依赖的前提下，从目标分解、职能分解、计划执行、考核方案、结果呈现、结果应用、分析总结等方面逐步梳理绩效管理的流程，并匹配合理的制度。3.拟定绩效考核方案绩效考核方案要有很强的落地性和可行性。为了方案的可行，一定要做到以下几点：A、与设计的绩效管理模式与流程匹配B、先构建考核框架，明确考核目标、权利划分、执行办法、考核频率、与薪酬及职级的管理关系等，然后形成简明文件，提交讨论。这一步非常重要，是取得公司、领导、其他部门支持的关键。一定要动之以情、晓之以理，明确厉害，让大家理解并支持你的思路框架。否则闭门造车，你的方案基本上已经失败了。C拟定具体细节，形成方案。这里想强调一点：方案是为了解决问题的，要有明确的问题导向。切忌犯以下错误：照搬抄袭、脱离实际；过分理论化，无法落地；一意孤行、强行推行。三、绩效管理或绩效考核的关键还是结果。1.没有结果导向的方案没有任何意义。我认识的不少HR就存在这样的错误。一个方案做完，问他一句：“你这个方案的结果导向是什么？”，然后要么哑口无言，要么漫无边际的乱扯一通。2.可以遵循PDCA的循环原则。3.其实方案的形成是从目标到过程到最后结果的思维逐步梳理清晰的过程。思想成熟了，自然就下笔如有神了。因为时间和篇幅限制，我这里只做了概要阐述。详细情况后续呈现给大家。希望多多关注我的头条好“指尖视野”，相互沟通学习。不足之处，敬请见谅。 2024-04-29 6楼 回复 (0) 曾文轩用户 首先，要了解绩效指标设定的原则是什么（1）以指标的种类来考虑设定原则：结果性的指标，设计原则应该是：1、自上而下，达成一致的原则；2、工作指标和发展指标相结合的原则；3、SMART原则：special，即工作目标应该是准确界定的； measureable，即工作目标是可测量和评价的； agreed：即双方认可的； realitic：即是可达到且有挑战性的； timed、即可明确规定期限和回顾日期的。芝士回答，版权必斯究，干未效京同经许可，不得转载行为性指标，设计应考虑原则是：1、行为与目标相关的原则；2、基于胜任特征的原则；3、以岗位职责为基础的原则。工法天管东志极团往状该。（2）以平衡记分卡的思想考虑设定绩效指标，可参考以下原则：1、包括较少的、简单的、相关的指标；2、将战略目标、短期目标和年度预算相连接；3、强调业绩的前置和后置指标；4、不仅仅局限于财务指标；5、在公司的上下、左右寻求平衡。主发动开正结无少统决队保，务米市型养细。其次，是考核指标体系设计的重要方法有的提出采用绩效棱镜和EVA方法，但更多的是采用BSC。综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。相关情况见下图： 2024-04-29 7楼 回复 (0) 孙宝海用户 KPI的来源制定KPI首先先要考虑KPI从哪里来的。随便一个工作任务是KPI吗？考勤打卡算KPI吗？违反公司红线被行政处罚是KPI吗?这些都不是，因为这些都与KPI的核心意涵【关键绩效指标】不符。KPI{关键绩效指标}来源于绩效，什么是绩效，是我们工作岗位职责履历的成绩。也就是你负责销售的，你的销售业绩就是绩效、你负责招人的你招了多少人就是绩效。转载或六者引用本北文内容请注议叫明来源于芝深士回答所以KPI是来自于你的工作职责的。工作职责是不会包含你今天有没有打卡、有没有按照流程办事、有没有汇报工作，而是关注你再你的核心职责领域做的事情，那才是职责才是KPI，而至于你打卡、按流程办事、符合公司规定这些是公司的管理机制是与KPI不相关的两件事。国发过之正你军农器，安群矿史值亲型县严。所以KPI是来源于你的工作职责的，在指定KPi的时候就需要先想清楚你是负责什么事情的，你的使命是什么。除了职责以外参与、协助、临时安排救火、擦屁股的事情都是上级临时指令不是KPI。也现实相党展流阶采打完算，列太毛斯。KPI的制定清晰了KPI的来源，从岗位职责去找你的KPI后，就是如何指定KPI比较合理。KPI的制定要符合三个规则：关键少数、具象可评价、标准动态管理。关键少数：很多人列KPI的时候都会列十条八条甚至十几条KPI，他会说从岗位职责上看，确实对应每个职责都有考核的要求，所以指标很多。先要明白，绩效考核的目的是引导被考核者能够投入精力资源去完成岗位的核心使命。指标则是最好的导向工具，指标存在则执行者会要去完成指标，但当岗位指标太多的时候，每个指标均分了权重，在精力有限的情况下很难去把真正核心的工作完成好，相反那些轻而易举完成事务性工作都完成得分了，岗位的使命却无法达成，这是指标太多的稀释作用。所以岗位指标不能多，这也是KPI的“K”的核心意义，重在关键。KPI的设立不宜多，如果是月度考核的5-7条为佳，放大到年度来考核的岗位也是8-10条为佳。重在关键，去粗取精。具象可评价：业务类岗位是很容易具象的，因为可以数据化指标，比如销售业绩、生产数量等，但是面对其他非业务类岗位也是必须要具象可衡量评价，否则在评价考核指标时候就变成了主观打分，失去了指标的意义。面对不易量化评分的岗位，可以采用达成标准制。比如要完成某些制度体系的建立，那么其考核的标准可以设立成这个制度体系经过相关审批流程发布、比如某项平面设计图的完成除了要求时间节点与数量外，质量通过某个评审小组的审核等。标准动态管理：KPI提炼的是指标，考核的是标准，考核销售岗位销售额，实际执行时候还有关键的销售额定多少，这就是标准的问题。而标准不能是死的，而应当灵活调整的。一方面本身标准随着公司经营发展各个时期不同，另一方面从绩效考核的本身管理上，也应当是不断拔高要求的。 2024-04-29 8楼 回复 (0) 朴景麟用户 我认为绩效管理要解决三个问题。其一，观念问题。包括企业高层在内都存在一个误区，即绩效管理是控制员工的手段。因此，员工反抗，领导难堪。德鲁克说，管理是激励不是控制。绩效管理也是如此，扣分只是手段，促进员工成长才是目的。绩效管理强调持续改进，不断创新。结婚不要考核，因为木已成舟，覆水难收。除非再婚，没有改进机会了。如果企业管理者不改变观念，我敢肯定，绩效管理必然走入死胡同。其二，目标问题。很多企业有目标没分解，只考核是否迟到？是否违规？厕所干净吗？服从管理吗？考核来考核去，单位效益没提高。其实，绩效管理是企业战略执行的工具。绩效管理应将目标细化，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的局面。版权归芝过士面回答网站证或原作今还者所有其三，数据问题。考核强调公平与公正，那么如何保证公平与公正，凭数据说话。一要避免主观打分，尽可能使用行为描述，比如“服务态度好”太主观，“从未有顾客投诉”可测量。二要及时记录，为什么出勤考核很公平，就缘于考勤记录详实。顺便打个广告，本人开发了一个考核APP，专门记录考核数据。 2024-04-29 9楼 回复 (0) 钱阳曜用户 谢邀，马上到年底了，很多公司又开始了明天的工作计划，工作中如何制定KPI，从技术上已经不是啥问题，如何制定出一套好的KPI，就不是那么简单了。要制定好KPI, 根本上是你的经营计划要靠谱，KPI是从计划中提炼出来的，很多时候都是脱节，绩效考核也就那么回事了。所以，KPI是表面，功夫在经营计划上，还是在经营计划上下功夫吧；另外，KPI在3-5条就差不多了，转化成量化指标，也是重要一步，别弄太多了，弄多了就不叫KPI啦。供参考。 2024-04-29 10楼 回复 (0)
感谢邀请！我以网站优化的kpi指定考核为例给你发个参考：
很多朋友问我，怎么给公司的seoer定位绩效考核，怎么算绩效，今天给大家分享下关于seo部门绩效考核和提成参考标准，各位参考下吧，公司不同，算法也是不同的。
未经芝士海回答更允许不得满转载本文林内容，否则如将视为侵权
部门提成：
提成根据当月销售额任务完成率来进行计算，规则如下：
有体本题文件计指口金，更风议斗素省克包。
1）月任务完成率<50%，提成率为0.8%
2）50%<=月任务完成率<80%，提成率为1%
3）80%<=月任务完成率<100%，提成率为1.3%
4）月任务完成率>=100%，1.5%
家它合向设资手做造热世争，济拉影算写红。
示例：当月SEO部门的渠道收入为100万，当月任务为150万，完成率为67%，则提成金额为100万*1%=10000。
部门人员提成：
按照“SEO：助理(其他职位)=2:1”（比例可按照实际工作情况修改）的形式进行分配。
部门考核：
根据每月任务完成率进行KPI考核，主要如下
人员考核：
SEO人员考核标准，见下表：
注：
1、 总评分 ＜60分，不进行任何奖励，并给予一定的处罚；
2、 60分 ≤ 总评分 ＜ 70分，可进行80%的奖励；
2、70分 ≤ 总评分 ＜ 80分，可进行95%的奖励；
3、80分 ≤ 总评分，给予100%的奖励；
4、满分者可以给予115%的奖励。
这一期给大家分享的是seo部门的绩效考核参考标准，下一次给大家分享下学技巧从业seo这个工作以来的心得体会和网站SEO策划方案，顺便给大家透露点内容：
分五大块，每一块在每一个时期该做什么，怎么去做，这对于新手来说是一个不错的引导作用，在这个信息变化万千的时代，每个seoer人员必须要脚踏实地的做好每一项工作，做到“空杯”心态！
怎样分解KPI
多数的时候我们怎么提取KPI 从岗位职责中摘一些和现有任务相关的考核指标，或者业务经理跟进眼前完成的任务或者他管理中的弱项，因不太好管理，就放在考核指标中，你不服我就扣分，所以大多数时候，我们的KPI指标是这样建立的，这种方法不能说完全没有效果，还有有一定作用，但大多数不能长久问题比较多。
芝士回答，动版权张行必究，质未经许可，不得速转载
接下来介绍的这个分解KPI指标的方法，比较系统并且和业务流程直接挂钩，个人感觉还是很实际的。
一、任务分解到部门
1、确定企业战略总目标
大就学水正看无代提角必阶，美带确空布厂。
2、将目标分解到可操作的子目标中
3、划分与子目标相联系的相关部门
5、确定各个部门因完成此目标而应该采取的行动
在生地出就十现开样第料边强集酸火调。
二、部门分解到模块
根据公司总的目标分解到部门，部门再将任务分解到模块，各个模块因完成此项任务做什么样的准备
三、根据模块任务确定核心指标 运用平衡计分卡方式
运用财务指标、顾客指标、内部运作指标、创新与学习这四个方面的指标来界定完成该项目模块指标。
四、根据模块任务和界定出的考核指标来提前关键业绩KPI
1、根据模块任务的计划及紧急程度 自考核指标中提前3-4个指标，从中精选。
2、按照模块任务的进度分时间或周期进行考核，这样关键业绩KPI是动态的而不是全年不变的
3、对于某个模块考核指标不宜太多，抽取最关键的和最具有量化意义的，因每位员工同时完成多个任务，抽取太多，考核量太大并且成本太高。
五、与员工的反复沟通和达成
1、KPI考核指标的确立不是自上而下的，而是要和员工反复沟通并达成一致。让员工充分理解考核的目的是共同完成企业的战略目标，并且考核的激励作用是为了公正、公平、效率优先。
六、共同完成绩效考核计划书
企业、部门、部门负责人、员工对绩效指标都有了共同的认识，将有部分负责人完成绩效考核计划书，绩效考核计划书的出发点是公司战略目标，而达成到每位员工，人力资源部针对计划书制定每位《员工绩效考核责任书》，《责任书》的标准来自“能力素质模型” 和模块任务达成的要求。
完成了这六部才刚刚走到KPI分解完成阶段，作为一个HR做每一个动作后面都会有一连串的的科学依据和实操要求，忽然间觉得高大上了有木有，笑脸。
KPI，指的是关键业绩指标（ Key Performance Indicators，简称KPI），是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业的贡献及贡献的程度，通过选取有限的指标来反映最有意义的工作成果和过程。那我们工作中为何要制定KPI呢？是因为KPI能引导员工行为与公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略制导”，也能使员工明确工作的标准和要求，它为绩效管理和上下级的交流沟通提供了一个客观基础。
那个人的KPI究竟如何制定呢？个人的KPI可以通过公司战略分解，从岗位职责、公司年度计划、上级交办的临时性重点工作得到，并兼顾个人当期绩效考核的反馈重点。一个企业的所有员工，都是为实现企业的战略而服务的。因此客观上，个人的KPI从企业的战略分解得到，具体表现为个人的岗位说明书、所在部门或单位的长中短计划、以及上级交办的临时性的重点工作等三方面。1， 岗位说明书：岗位说明书包括了岗位基本信息、上下级汇报关系、岗位设置目的、岗位职责简述和详述、关键绩效点、任职资格、能力素质、职业发展规划等内容。所以，员工个人的KPI 可以从根据岗位职责中编制的关键绩效点中来提取。2， 所在部门或单位的长中短计划：主要集中在年度、季度、月度计划，具有一定的时间跨度，外化为可预见性的工作。因此，员工个人的KPI 可以通过部门计划的分解落实到个人中来提取。3， 上级交办的临时性的重点工作：这里特别强调上级、重点工作和临时性这几个概念。“上级”的概念是表示对所交办事宜有考核权的人。如果A对B布置了一件重要的临时性工作，但A不考核B，并且也未指定相关人员考核，或者指定的相关人员所能开展的考核流于形式，那么存在了无考核人的现象。这种现象在定性指标上尤为突出。
“重点工作”的概念是表示拟考核的工作不是日常性的事务性的任务。“临时性 ”的概念是表示拟考核的工作属于突发类的不可预见的任务，否则该工作可以列入年度、季度、月度计划中。大叔一直强调制定KPI和考核制度对于公司至关重要，所以大家一定要掌握啊！我是职场达人秋叶大叔，欢迎你的关注~
合理制定KPI有三个维度
一、平衡性
指标的不平衡，会误导员工只关注一点，偏废其他。
芝只士回化答，版权必等究，未经许可，很老不得转载
二、前瞻性
们发如使间者次则队济毛，快育照。
有一些KPI，当发现有问题时，已经晚了，比如销售指示，和利润指标。当这个KPI可衡量时，已经不可改变了，我们把这种指标，叫做后置指标。
主动去些然看很通色目华整院。
有一些KPI，当发现有问题时，真正严重的后果还没有发生，来得及调整，比如"潜在销售机会”这个KPI，如果潜在销售机会小于销售指标的两倍，我们就应该警示销售团队，要及时改进。所以，KPI不能只有“后置的”结果指标，还要有“前置的”行为指标。“以结果为导向”虽然没错，但是等你可以考核结果时，结果已经不可改变。
三适用性
但也要注意，KPI有其适用性，KPI有用的前提，是战略已经清晰到可以流程化，所以目标可以分解为指标，但创业公司处于战略探索期，过早使用KPI，会因为KPI不能反应变化中的战略，而导致行为扭曲。
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KPI的作用：KPI能引导员工行为与公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略制导”；KPI使员工明确工作的标准和要求；KPI为绩效管理和上下级的交流沟通提供了一个客观基础。
那么，工作中，如何有效的制定KPI呢？
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设计原则：为了便于考核，检查对考核过程和结果的争议，KPI在编制时应遵循“SMART”原则
1、具体的 (Specific)：KPI应该具体、清晰
2、可衡量的 (Measurable)：KPI应该可以被衡量和考核
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3、可达到的 (Attainable)：KPI经过努力应该能够达成
4、相关的 (Relevant)：KPI与工作内容应该紧密相关
5、基于时间的 (Time-based)：KPI应该有明确的时间节点要求
为了保证KPI能够被考核，KPI应从时间、质量、数量、成本四个维度进行说明，并在目标中加以明确。但在实际设计应用时容易陷入的误区：
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题
2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题
3、对可实现原则理解偏差带来的指标"中庸"问题
4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题
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5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
设计思路：1、鱼骨分析法：根据职责分工确定个体与组织利益相关点，再根据岗位找出成功的关键因素制定相应指标，最后进行分界。
2、量化工作：从工作要求与时间节点上进行量化，但应结合实际岗位灵活处理。
3、PDCA循环：将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。
4、支持环境：有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
总的来说：一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。你在工作中是如何制定KPI的呢？欢迎在下方留言讨论。
职场技能掰开揉碎讲给你听，欢迎关注【霸王课】头条号，一起加速成长，成为一名优秀的职场精英~如果觉得我的回答还可以，不妨点赞、转发、收藏一下。您好，题主。您这个题目有两重理解：
1.您问的是绩效管理的方案制定。
2.您问的是绩效管理范畴之下具体绩效考核办法的拟定。
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我接触过很多HR从业者，一谈到绩效，就理解为绩效考核。但绩效考核和绩效管理所覆盖的范围与内容指向是有差异的。根据我个人理解，简要回答如下：
一、企业战略（目标）落地需要三大支柱。
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对于企业来讲，战略是全局的、宏观的。但每年企业制定的年度目标却是具体的。无论企业是要实现多少个亿、几千万或者几百万，作为全局目标总是要通过具体职能分解和层层执行落实才可以实现的。
横向的不同部门之间的工作划分与流程配合、纵向的目标分解与目标体系建立基础上的年度、季度、月度，甚至周和日的计划分解是承接目标达成实现的骨架，这些最终会反映在财务的科学精确预算上；
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而管理则是这些目标落地和达成的有效保障，管理最核心的则是绩效管理；
仅以上两点还不足以支撑目标的实现，要想有效大成全局目标，要需要每个员工有良好的技能素养与工作习惯，这就需要能够看得见摸得着的文化规范基础。
所以，财务预算、绩效管理与企业文化规范是支撑一个公司全局战略目标落地的三大支柱。
如果，你设计的事绩效管理方案，就需要站在企业高度，本着目标达成和支持企业健康发展的纬度去考虑你的方案设计。脱离了这个基础，绝大部分绩效方案都会虎头蛇尾！
强调一下，很多人觉得这是务虚，这个要看站在那个高度。站在企业高度，这就是务实；基层员工只做执行性工作，较少接触这个层面的东西，就会觉得有些务虚。
二、在理解了绩效管理的全局定位后，需要根据自己企业实际情况梳理绩效管理的有效模式与运行流程。
很多HR认为，这个时候要做绩效考核制度。这种想法是孤立的。在没有梳理好企业绩效可行模式与运行流程之前，做制度是无本之木。绩效制度是配合绩效流程，保障绩效管理执行的手段，而不能取代绩效管理的位置。
1.盘点。包括人力资源盘点、管理盘点、绩效数据盘点等，在此基础上进行系统复盘，做出合理科学的SWOT分析，明确为了实现未来目标，企业的优势、劣势、挑战与机会。
2.确定绩效管理模式和流程。
绩效管理的模式多种多样。不同企业各不相同，同一模式，在不同企业的操作要求也各不一样。你是用OKR、KPI、360还是其他模式？还是几种模式组合使用？要吃透模式，结合企业自身特点做出决定。
在模式依赖的前提下，从目标分解、职能分解、计划执行、考核方案、结果呈现、结果应用、分析总结等方面逐步梳理绩效管理的流程，并匹配合理的制度。
3.拟定绩效考核方案
绩效考核方案要有很强的落地性和可行性。为了方案的可行，一定要做到以下几点：
A、与设计的绩效管理模式与流程匹配
B、先构建考核框架，明确考核目标、权利划分、执行办法、考核频率、与薪酬及职级的管理关系等，然后形成简明文件，提交讨论。这一步非常重要，是取得公司、领导、其他部门支持的关键。一定要动之以情、晓之以理，明确厉害，让大家理解并支持你的思路框架。否则闭门造车，你的方案基本上已经失败了。
C拟定具体细节，形成方案。这里想强调一点：方案是为了解决问题的，要有明确的问题导向。切忌犯以下错误：
照搬抄袭、脱离实际；过分理论化，无法落地；一意孤行、强行推行。
三、绩效管理或绩效考核的关键还是结果。
1.没有结果导向的方案没有任何意义。我认识的不少HR就存在这样的错误。一个方案做完，问他一句：“你这个方案的结果导向是什么？”，然后要么哑口无言，要么漫无边际的乱扯一通。
2.可以遵循PDCA的循环原则。
3.其实方案的形成是从目标到过程到最后结果的思维逐步梳理清晰的过程。思想成熟了，自然就下笔如有神了。
因为时间和篇幅限制，我这里只做了概要阐述。详细情况后续呈现给大家。希望多多关注我的头条好“指尖视野”，相互沟通学习。
不足之处，敬请见谅。
首先，要了解绩效指标设定的原则是什么
（1）以指标的种类来考虑设定原则：
结果性的指标，设计原则应该是：1、自上而下，达成一致的原则；2、工作指标和发展指标相结合的原则；3、SMART原则：special，即工作目标应该是准确界定的； measureable，即工作目标是可测量和评价的； agreed：即双方认可的； realitic：即是可达到且有挑战性的； timed、即可明确规定期限和回顾日期的。
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行为性指标，设计应考虑原则是：1、行为与目标相关的原则；2、基于胜任特征的原则；3、以岗位职责为基础的原则。
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（2）以平衡记分卡的思想考虑设定绩效指标，可参考以下原则：
1、包括较少的、简单的、相关的指标；2、将战略目标、短期目标和年度预算相连接；3、强调业绩的前置和后置指标；4、不仅仅局限于财务指标；5、在公司的上下、左右寻求平衡。
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其次，是考核指标体系设计的重要方法
有的提出采用绩效棱镜和EVA方法，但更多的是采用BSC。综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。
之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。相关情况见下图：
KPI的来源
制定KPI首先先要考虑KPI从哪里来的。
随便一个工作任务是KPI吗？考勤打卡算KPI吗？违反公司红线被行政处罚是KPI吗?这些都不是，因为这些都与KPI的核心意涵【关键绩效指标】不符。
KPI{关键绩效指标}来源于绩效，什么是绩效，是我们工作岗位职责履历的成绩。也就是你负责销售的，你的销售业绩就是绩效、你负责招人的你招了多少人就是绩效。
转载或六者引用本北文内容请注议叫明来源于芝深士回答
所以KPI是来自于你的工作职责的。工作职责是不会包含你今天有没有打卡、有没有按照流程办事、有没有汇报工作，而是关注你再你的核心职责领域做的事情，那才是职责才是KPI，而至于你打卡、按流程办事、符合公司规定这些是公司的管理机制是与KPI不相关的两件事。
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所以KPI是来源于你的工作职责的，在指定KPi的时候就需要先想清楚你是负责什么事情的，你的使命是什么。除了职责以外参与、协助、临时安排救火、擦屁股的事情都是上级临时指令不是KPI。
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清晰了KPI的来源，从岗位职责去找你的KPI后，就是如何指定KPI比较合理。
KPI的制定要符合三个规则：关键少数、具象可评价、标准动态管理。
关键少数：很多人列KPI的时候都会列十条八条甚至十几条KPI，他会说从岗位职责上看，确实对应每个职责都有考核的要求，所以指标很多。
先要明白，绩效考核的目的是引导被考核者能够投入精力资源去完成岗位的核心使命。指标则是最好的导向工具，指标存在则执行者会要去完成指标，但当岗位指标太多的时候，每个指标均分了权重，在精力有限的情况下很难去把真正核心的工作完成好，相反那些轻而易举完成事务性工作都完成得分了，岗位的使命却无法达成，这是指标太多的稀释作用。
所以岗位指标不能多，这也是KPI的“K”的核心意义，重在关键。
KPI的设立不宜多，如果是月度考核的5-7条为佳，放大到年度来考核的岗位也是8-10条为佳。重在关键，去粗取精。
具象可评价：业务类岗位是很容易具象的，因为可以数据化指标，比如销售业绩、生产数量等，但是面对其他非业务类岗位也是必须要具象可衡量评价，否则在评价考核指标时候就变成了主观打分，失去了指标的意义。
面对不易量化评分的岗位，可以采用达成标准制。比如要完成某些制度体系的建立，那么其考核的标准可以设立成这个制度体系经过相关审批流程发布、比如某项平面设计图的完成除了要求时间节点与数量外，质量通过某个评审小组的审核等。
标准动态管理：KPI提炼的是指标，考核的是标准，考核销售岗位销售额，实际执行时候还有关键的销售额定多少，这就是标准的问题。而标准不能是死的，而应当灵活调整的。
一方面本身标准随着公司经营发展各个时期不同，另一方面从绩效考核的本身管理上，也应当是不断拔高要求的。
我认为绩效管理要解决三个问题。
其一，观念问题。包括企业高层在内都存在一个误区，即绩效管理是控制员工的手段。因此，员工反抗，领导难堪。德鲁克说，管理是激励不是控制。绩效管理也是如此，扣分只是手段，促进员工成长才是目的。绩效管理强调持续改进，不断创新。结婚不要考核，因为木已成舟，覆水难收。除非再婚，没有改进机会了。如果企业管理者不改变观念，我敢肯定，绩效管理必然走入死胡同。
其二，目标问题。很多企业有目标没分解，只考核是否迟到？是否违规？厕所干净吗？服从管理吗？考核来考核去，单位效益没提高。其实，绩效管理是企业战略执行的工具。绩效管理应将目标细化，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的局面。
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其三，数据问题。考核强调公平与公正，那么如何保证公平与公正，凭数据说话。一要避免主观打分，尽可能使用行为描述，比如“服务态度好”太主观，“从未有顾客投诉”可测量。二要及时记录，为什么出勤考核很公平，就缘于考勤记录详实。顺便打个广告，本人开发了一个考核APP，专门记录考核数据。
谢邀，马上到年底了，很多公司又开始了明天的工作计划，工作中如何制定KPI，从技术上已经不是啥问题，如何制定出一套好的KPI，就不是那么简单了。要制定好KPI, 根本上是你的经营计划要靠谱，KPI是从计划中提炼出来的，很多时候都是脱节，绩效考核也就那么回事了。所以，KPI是表面，功夫在经营计划上，还是在经营计划上下功夫吧；另外，KPI在3-5条就差不多了，转化成量化指标，也是重要一步，别弄太多了，弄多了就不叫KPI啦。供参考。