在职场中，职级和岗位各不相同。担任不同的岗位和处于不同的层级，对员工来说需要的胜任标准和能力素质要求也各不一样。但是不同的人处于不同的职场环境，有的公司管理比较规范，无论职级确定还是岗位安排都能够遵循相对客观理性的标准，而有些公司，管理及其管理人员的规范性就要弱一些，在进行岗位和职级的人事安排上会出现一些非理性的、混乱的现象。题主提到的现象就是非理性的现象。非理性现象的产生是因为非理性、不规范的管理环境造成的。1.公司人力资源管理体系中，对于职级通道管理不规范。所谓职级通道是指从一个职务级别异动到另一个职务级别的过程和结果管理。人力资源对于职级异动管理应该有一套客观规范的可行性标准，否则就会出现直序职级变动和跨序职级变动中人为的主观操作。这种操作具有很强的主观性，争议性非常大，有时候甚至是不公平的，不利于团队建设。2.管理人员素养欠缺。作为管理者，应该基于公司运营需求考虑，在员工胜任能力及其个人素质等方面综合考虑，并基于公平客观的角度对人员进行安排。这种考量与其原来的岗位有关系，但更多的是对当事人现状的客观评定。如果在管理岗位的人选决定过程中，片面评估个人素养或技能，很可能造成用错人或者不公正的现象。就像题主提出的疑问一样，这本身就是你公司的管理人员没有很好的界定岗位胜任标准和胜任条件引起来的。以上两方面造成了管理过程中人事任命的不合理现象。当然，有时候是迫于无人可用，但即使是这样也不应该乱用人。这里，我想强调两个概念，以澄清部分人对管理的理解。1.业务能力。业务能力是指从事本岗位、本领域能够有助于目标达成的专项能力。业务能力不只是营销能力。对于财务人员来说，其业务能力就是财务事项处理的专业能力；对于人力资源来说，就是人力资源管理的专业能力；对于技术人员来说，就是技术开发和应用的专业能力。业务能力是岗位胜任的必要条件，但业务能力与管理能力不是一回事。2.管理能力。所谓管理是指启发并影响他人的工作行为。管理者通过指令传达、行为干预和激励启发等手段来保障团队的激情、保证目标的达成。这对于管理者来说，是一种“业务能力”，但不是通常理解的销售能力。通常意义上说，一个员工要胜任某个团队管理岗位需要具备四项基本的能力。这四项基本能力包括岗位专业能力、目标与计划管理能力、团队管理能力、组织协调管理能力。1.岗位专业能力。是指完成当前岗位工作必须具备的知识与专业技能。所谓知识是指掌握的理论知识和实践经验，并不特指理论知识；所谓技能是指能够高效、搞质量完成计划指标的能力。这两项技能是专业能力，我称之为“业务”能力。从这个角度看，“业务”能力是一个管理者必备的。没有这项能力，也就无法完成计划指标了。2.目标计划的管理能力。这项能力是指管理人员从分工与时间两个维度多目标和计划进行分解，确保客观可行，并保证目标计划实现的能力。这项能力是团队绩效达成的关键，也是作为团队管理者核心的能力要求。要达到这项能力，一般会要求管理者具备目标管理（MBO）和计划管理的基础知识，能够独立编制目标和计划落地实施的方法与方案。这也是管理者的一项保障性能力。管理者在这个基础上讲目标责任与各自的职能匹配，并在实施过程中进行监督和检查，以确保目标的实现。3.团队管理能力。所谓团队管理能力，是指自己的团队成员进行激励、沟通、培训和绩效等管理的能力。一方面要培养人，帮助团队成员发展成长，另一方面要激励人，只有在付出之后能够得到满意回报，才能保证团队的干劲。4.组织管理能力。是指在公司组织管理的规则内，对内部组织进行调整、职责进行划分和组织效率进行优化的能力。以上四项能力是一个合格的管理者在实践中逐步塑造起来的，也是作为一个团队管理者必须具备的能力。但是我们可以看到，这些能力与题主所说的“业务能力”似乎关系不大。那么业务人员不可以异动到管理岗位吗？显然不是。只要业务人员具有管理人员岗位胜任所需要的条件就可以调整到管理岗位上来。至于你公司没有这样做，可能是管理规范的原因，也可能是管理者自身的原因。最后，我还是有两个观点：1.传统意义上的业务人员是指销售人员，但管理上对于业务的理解却超过单纯销售的概念。一般来说，一个优秀的销售人员需要在诚信约束、知识复合、激情魅力、预测预算以及协调沟通等方面做的比较好，这样的员工能够达成好的市场业绩。但是这些能力与管理者的素质要求还是有差异。想要从销售人员转变为管理人员，就要以管理者的标准来要求和提升自己。2.在职级通道的设计中，是允许跨职务序列进行职级变动的。比如原来你是做销售的，只要符合条件就可以成为管理人员，只要你符合条件也可以成为其他的职能人员。职务的调整和职级的变动是以胜任标准和胜任能力来说话的，没有对原岗位有排斥的说法。但是，一个公司一个情况，不同的公司有不同的用人标准和用人理念。我想，只要你想，就要努力，只要付出，总有一天能够实现自己的愿望的。回答不周之处请包涵。更多职场观点，请关注我的头条号“指尖视野”，谢谢！ 回复 倴馳用户 在职场中，职级和岗位各不相同。担任不同的岗位和处于不同的层级，对员工来说需要的胜任标准和能力素质要求也各不一样。但是不同的人处于不同的职场环境，有的公司管理比较规范，无论职级确定还是岗位安排都能够遵循相对客观理性的标准，而有些公司，管理及其管理人员的规范性就要弱一些，在进行岗位和职级的人事安排上会出现一些非理性的、混乱的现象。题主提到的现象就是非理性的现象。非理性现象的产生是因为非理性、不规范的管理环境造成的。1.公司人力资源管理体系中，对于职级通道管理不规范。版展权归元芝流士回答网下站或原作周者所有所谓职级通道是指从一个职务级别异动到另一个职务级别的过程和结果管理。人力资源对于职级异动管理应该有一套客观规范的可行性标准，否则就会出现直序职级变动和跨序职级变动中人为的主观操作。这种操作具有很强的主观性，争议性非常大，有时候甚至是不公平的，不利于团队建设。2.管理人员素养欠缺。在我之又没求见别几世例，观持称毛圆。作为管理者，应该基于公司运营需求考虑，在员工胜任能力及其个人素质等方面综合考虑，并基于公平客观的角度对人员进行安排。这种考量与其原来的岗位有关系，但更多的是对当事人现状的客观评定。如果在管理岗位的人选决定过程中，片面评估个人素养或技能，很可能造成用错人或者不公正的现象。就像题主提出的疑问一样，这本身就是你公司的管理人员没有很好的界定岗位胜任标准和胜任条件引起来的。地所着天形新立图放决任，争每走元列。以上两方面造成了管理过程中人事任命的不合理现象。当然，有时候是迫于无人可用，但即使是这样也不应该乱用人。这里，我想强调两个概念，以澄清部分人对管理的理解。1.业务能力。业务能力是指从事本岗位、本领域能够有助于目标达成的专项能力。业务能力不只是营销能力。对于财务人员来说，其业务能力就是财务事项处理的专业能力；对于人力资源来说，就是人力资源管理的专业能力；对于技术人员来说，就是技术开发和应用的专业能力。业务能力是岗位胜任的必要条件，但业务能力与管理能力不是一回事。2.管理能力。所谓管理是指启发并影响他人的工作行为。管理者通过指令传达、行为干预和激励启发等手段来保障团队的激情、保证目标的达成。这对于管理者来说，是一种“业务能力”，但不是通常理解的销售能力。通常意义上说，一个员工要胜任某个团队管理岗位需要具备四项基本的能力。这四项基本能力包括岗位专业能力、目标与计划管理能力、团队管理能力、组织协调管理能力。1.岗位专业能力。是指完成当前岗位工作必须具备的知识与专业技能。所谓知识是指掌握的理论知识和实践经验，并不特指理论知识；所谓技能是指能够高效、搞质量完成计划指标的能力。这两项技能是专业能力，我称之为“业务”能力。从这个角度看，“业务”能力是一个管理者必备的。没有这项能力，也就无法完成计划指标了。2.目标计划的管理能力。这项能力是指管理人员从分工与时间两个维度多目标和计划进行分解，确保客观可行，并保证目标计划实现的能力。这项能力是团队绩效达成的关键，也是作为团队管理者核心的能力要求。要达到这项能力，一般会要求管理者具备目标管理（MBO）和计划管理的基础知识，能够独立编制目标和计划落地实施的方法与方案。这也是管理者的一项保障性能力。管理者在这个基础上讲目标责任与各自的职能匹配，并在实施过程中进行监督和检查，以确保目标的实现。3.团队管理能力。所谓团队管理能力，是指自己的团队成员进行激励、沟通、培训和绩效等管理的能力。一方面要培养人，帮助团队成员发展成长，另一方面要激励人，只有在付出之后能够得到满意回报，才能保证团队的干劲。4.组织管理能力。是指在公司组织管理的规则内，对内部组织进行调整、职责进行划分和组织效率进行优化的能力。以上四项能力是一个合格的管理者在实践中逐步塑造起来的，也是作为一个团队管理者必须具备的能力。但是我们可以看到，这些能力与题主所说的“业务能力”似乎关系不大。那么业务人员不可以异动到管理岗位吗？显然不是。只要业务人员具有管理人员岗位胜任所需要的条件就可以调整到管理岗位上来。至于你公司没有这样做，可能是管理规范的原因，也可能是管理者自身的原因。最后，我还是有两个观点：1.传统意义上的业务人员是指销售人员，但管理上对于业务的理解却超过单纯销售的概念。一般来说，一个优秀的销售人员需要在诚信约束、知识复合、激情魅力、预测预算以及协调沟通等方面做的比较好，这样的员工能够达成好的市场业绩。但是这些能力与管理者的素质要求还是有差异。想要从销售人员转变为管理人员，就要以管理者的标准来要求和提升自己。2.在职级通道的设计中，是允许跨职务序列进行职级变动的。比如原来你是做销售的，只要符合条件就可以成为管理人员，只要你符合条件也可以成为其他的职能人员。职务的调整和职级的变动是以胜任标准和胜任能力来说话的，没有对原岗位有排斥的说法。但是，一个公司一个情况，不同的公司有不同的用人标准和用人理念。我想，只要你想，就要努力，只要付出，总有一天能够实现自己的愿望的。回答不周之处请包涵。更多职场观点，请关注我的头条号“指尖视野”，谢谢！ 2024-11-23 1楼 回复 (0) 任飞鸣用户 其实你弄错了，一般公司创始人肯定是精通业务的，甚至大部分公司老板是第一业务员。而大公司发展到一定时间后大部分也都是被业务出身的人员把持，原因很简单：第一，业务是赚钱的部门，所以在公司发声机会比较多,很容易得到资源倾斜。第二，业务人员一般情商比较高，会处理人际关系，所以比较容易提拔。第三，每个公司都会有危难时候，一般都是靠业务救过来的,所以显得很重要。但真正明白的老板一般会压制业务出身的。因为当一个公司被业务主导时候，都是开始走下坡路了。公司的本质是产品，是服务。偏离这个本质很难再回到正途，可以得一时利，很难得长久利。因为业务出身的局限也比较大，一般有：一，眼光问题，看不到公司战略前途，只会聚焦眼前利益。二，成本问题，业务是赚钱的，所以对花钱的想法不一样。他们会认为花钱是肯定会赚回来的,花的越多机会越多。而每个组织的资源都是有限的，所以资源分配不均会造成长期不良后果。三，人际问题，成也是他，败也是他，因为会处理人际关系很容易堕落为任人唯亲，拉帮结派。造成公司严重内耗，而不停失血！ 2024-11-23 2楼 回复 (0) 刘森源用户 首选考虑管理岗位是管理什么的，业务部门管理人员，管理人员一点业务知识和业务能力都没有，怎么去带业务，怎么去管理业务？一只老绵羊带一群小狼吗？没有业务能力怎么样去调教自己的手下？教大家怎么啃草吗？员工业务上遇到难题，找谁，找领导，领导说这个俺也没有太多经验哦！你看自己好考虑决定吧！制定目标，制定方案，没有经验靠着自己想象，靠到网上搜索去制定？企业的业务部门要的是业绩，成绩。其他都是空谈哦，业务部门用数字说话，其他没有什么好说的！就是提拔了这样的一个领导这个业务部门就那样了。反之把一个业务部门精英提拔到一个人事管理岗位呢？道理也是一样的，要是我也会拒绝公司的好意哦，业务转岗人事管理，想想也头大。这种情况最大出现在一些家族企业，业务部门很重要肯定要抓在自己人的手中，就算业务下滑也是承受范围的。这个时候您也就不要多想了，好好做好自己工作，安安心心生活，感觉做不下去就考虑好利弊吧!版权石归芝士回查答网站或从原作者所验矿有欢迎大家给予评论，感觉好给个赞，关注！ 2024-11-23 3楼 回复 (0) 毛子杉用户 看级别而定，越是接近基层的管理岗，业务就越重要。班长必须要打枪好。越是接近高层的管理岗，具体业务就不重要。司令不需要打枪好。芝证士回答，版权必上但究，未争经许可，不得转它载 2024-11-23 4楼 回复 (0) 龚海煜用户 一个管理人员的基本素质里面包括业务能力这一项，但是不同的层级对业务能力的要求不一样：基层管理人员必须100%懂业务，能够搞定职责范围内的业务这是必须条件。中层管理人员必须从业务中打拼出来的，具有业务能力，能够帮助下属搞定业务。版权归芝去士别回场答网站书或原作情者所有高层管理人员必须懂业务，具有业务规划与指导能力，但是不要求搞定业务。我们经常发现很多大公司空降跨界的高级管理人员，他们具有很厉害的指导业务的能力，因此跨界发展也能获得成就。很多小公司遇到业务发展瓶颈后的第一个想法就是挖人来搞定业务，这与公司的发展阶段有很大的关系。 2024-11-23 5楼 回复 (0) 胡锦华用户 应该是，不懂业务，如何管理？ 2024-11-23 6楼 回复 (0) 廖阳炎用户 其实没什么关系，能听懂最好，听不懂也没关系，比如马云 2024-11-23 7楼 回复 (0) 落叶流星用户 搞业务的眼睛，总是紧盯着谁谁升职了，就这一点，这家公司的业务也好不到哪去。 2024-11-23 8楼 回复 (0) 汪文佳用户 半部论语治天下 2024-11-23 9楼 回复 (0) 卢山梅用户 具有业务能力未必就具备管理能力，但管理能力的基础条件要有较强的业务能力做支撑，试想一下，让你去一个业务部门做领导，你的业务能力一般甚至低下何以服众？光靠以德服人吗？德高不是靠嘴，而是靠行，德行不能分开。 2024-11-23 10楼 回复 (0)
在职场中，职级和岗位各不相同。担任不同的岗位和处于不同的层级，对员工来说需要的胜任标准和能力素质要求也各不一样。但是不同的人处于不同的职场环境，有的公司管理比较规范，无论职级确定还是岗位安排都能够遵循相对客观理性的标准，而有些公司，管理及其管理人员的规范性就要弱一些，在进行岗位和职级的人事安排上会出现一些非理性的、混乱的现象。题主提到的现象就是非理性的现象。
非理性现象的产生是因为非理性、不规范的管理环境造成的。1.公司人力资源管理体系中，对于职级通道管理不规范。
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所谓职级通道是指从一个职务级别异动到另一个职务级别的过程和结果管理。人力资源对于职级异动管理应该有一套客观规范的可行性标准，否则就会出现直序职级变动和跨序职级变动中人为的主观操作。这种操作具有很强的主观性，争议性非常大，有时候甚至是不公平的，不利于团队建设。
2.管理人员素养欠缺。
在我之又没求见别几世例，观持称毛圆。
作为管理者，应该基于公司运营需求考虑，在员工胜任能力及其个人素质等方面综合考虑，并基于公平客观的角度对人员进行安排。这种考量与其原来的岗位有关系，但更多的是对当事人现状的客观评定。
如果在管理岗位的人选决定过程中，片面评估个人素养或技能，很可能造成用错人或者不公正的现象。就像题主提出的疑问一样，这本身就是你公司的管理人员没有很好的界定岗位胜任标准和胜任条件引起来的。
地所着天形新立图放决任，争每走元列。
以上两方面造成了管理过程中人事任命的不合理现象。当然，有时候是迫于无人可用，但即使是这样也不应该乱用人。
这里，我想强调两个概念，以澄清部分人对管理的理解。1.业务能力。
业务能力是指从事本岗位、本领域能够有助于目标达成的专项能力。业务能力不只是营销能力。
对于财务人员来说，其业务能力就是财务事项处理的专业能力；对于人力资源来说，就是人力资源管理的专业能力；对于技术人员来说，就是技术开发和应用的专业能力。业务能力是岗位胜任的必要条件，但业务能力与管理能力不是一回事。
2.管理能力。
所谓管理是指启发并影响他人的工作行为。管理者通过指令传达、行为干预和激励启发等手段来保障团队的激情、保证目标的达成。这对于管理者来说，是一种“业务能力”，但不是通常理解的销售能力。
通常意义上说，一个员工要胜任某个团队管理岗位需要具备四项基本的能力。这四项基本能力包括岗位专业能力、目标与计划管理能力、团队管理能力、组织协调管理能力。1.岗位专业能力。
是指完成当前岗位工作必须具备的知识与专业技能。所谓知识是指掌握的理论知识和实践经验，并不特指理论知识；所谓技能是指能够高效、搞质量完成计划指标的能力。
这两项技能是专业能力，我称之为“业务”能力。
从这个角度看，“业务”能力是一个管理者必备的。没有这项能力，也就无法完成计划指标了。
2.目标计划的管理能力。
这项能力是指管理人员从分工与时间两个维度多目标和计划进行分解，确保客观可行，并保证目标计划实现的能力。这项能力是团队绩效达成的关键，也是作为团队管理者核心的能力要求。
要达到这项能力，一般会要求管理者具备目标管理（MBO）和计划管理的基础知识，能够独立编制目标和计划落地实施的方法与方案。这也是管理者的一项保障性能力。管理者在这个基础上讲目标责任与各自的职能匹配，并在实施过程中进行监督和检查，以确保目标的实现。
3.团队管理能力。
所谓团队管理能力，是指自己的团队成员进行激励、沟通、培训和绩效等管理的能力。一方面要培养人，帮助团队成员发展成长，另一方面要激励人，只有在付出之后能够得到满意回报，才能保证团队的干劲。
4.组织管理能力。
是指在公司组织管理的规则内，对内部组织进行调整、职责进行划分和组织效率进行优化的能力。
以上四项能力是一个合格的管理者在实践中逐步塑造起来的，也是作为一个团队管理者必须具备的能力。
但是我们可以看到，这些能力与题主所说的“业务能力”似乎关系不大。那么业务人员不可以异动到管理岗位吗？显然不是。只要业务人员具有管理人员岗位胜任所需要的条件就可以调整到管理岗位上来。至于你公司没有这样做，可能是管理规范的原因，也可能是管理者自身的原因。
最后，我还是有两个观点：1.传统意义上的业务人员是指销售人员，但管理上对于业务的理解却超过单纯销售的概念。
一般来说，一个优秀的销售人员需要在诚信约束、知识复合、激情魅力、预测预算以及协调沟通等方面做的比较好，这样的员工能够达成好的市场业绩。但是这些能力与管理者的素质要求还是有差异。想要从销售人员转变为管理人员，就要以管理者的标准来要求和提升自己。
2.在职级通道的设计中，是允许跨职务序列进行职级变动的。
比如原来你是做销售的，只要符合条件就可以成为管理人员，只要你符合条件也可以成为其他的职能人员。职务的调整和职级的变动是以胜任标准和胜任能力来说话的，没有对原岗位有排斥的说法。
但是，一个公司一个情况，不同的公司有不同的用人标准和用人理念。我想，只要你想，就要努力，只要付出，总有一天能够实现自己的愿望的。
回答不周之处请包涵。
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其实你弄错了，一般公司创始人肯定是精通业务的，甚至大部分公司老板是第一业务员。而大公司发展到一定时间后大部分也都是被业务出身的人员把持，原因很简单：第一，业务是赚钱的部门，所以在公司发声机会比较多,很容易得到资源倾斜。第二，业务人员一般情商比较高，会处理人际关系，所以比较容易提拔。第三，每个公司都会有危难时候，一般都是靠业务救过来的,所以显得很重要。
但真正明白的老板一般会压制业务出身的。因为当一个公司被业务主导时候，都是开始走下坡路了。公司的本质是产品，是服务。偏离这个本质很难再回到正途，可以得一时利，很难得长久利。因为业务出身的局限也比较大，一般有：一，眼光问题，看不到公司战略前途，只会聚焦眼前利益。二，成本问题，业务是赚钱的，所以对花钱的想法不一样。他们会认为花钱是肯定会赚回来的,花的越多机会越多。而每个组织的资源都是有限的，所以资源分配不均会造成长期不良后果。三，人际问题，成也是他，败也是他，因为会处理人际关系很容易堕落为任人唯亲，拉帮结派。造成公司严重内耗，而不停失血！
首选考虑管理岗位是管理什么的，业务部门管理人员，管理人员一点业务知识和业务能力都没有，怎么去带业务，怎么去管理业务？一只老绵羊带一群小狼吗？没有业务能力怎么样去调教自己的手下？教大家怎么啃草吗？员工业务上遇到难题，找谁，找领导，领导说这个俺也没有太多经验哦！你看自己好考虑决定吧！制定目标，制定方案，没有经验靠着自己想象，靠到网上搜索去制定？企业的业务部门要的是业绩，成绩。其他都是空谈哦，业务部门用数字说话，其他没有什么好说的！就是提拔了这样的一个领导这个业务部门就那样了。
反之把一个业务部门精英提拔到一个人事管理岗位呢？道理也是一样的，要是我也会拒绝公司的好意哦，业务转岗人事管理，想想也头大。
这种情况最大出现在一些家族企业，业务部门很重要肯定要抓在自己人的手中，就算业务下滑也是承受范围的。这个时候您也就不要多想了，好好做好自己工作，安安心心生活，感觉做不下去就考虑好利弊吧!
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看级别而定，
越是接近基层的管理岗，业务就越重要。班长必须要打枪好。
越是接近高层的管理岗，具体业务就不重要。司令不需要打枪好。
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一个管理人员的基本素质里面包括业务能力这一项，但是不同的层级对业务能力的要求不一样：
基层管理人员必须100%懂业务，能够搞定职责范围内的业务这是必须条件。
中层管理人员必须从业务中打拼出来的，具有业务能力，能够帮助下属搞定业务。
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高层管理人员必须懂业务，具有业务规划与指导能力，但是不要求搞定业务。
我们经常发现很多大公司空降跨界的高级管理人员，他们具有很厉害的指导业务的能力，因此跨界发展也能获得成就。
很多小公司遇到业务发展瓶颈后的第一个想法就是挖人来搞定业务，这与公司的发展阶段有很大的关系。
应该是，不懂业务，如何管理？
其实没什么关系，能听懂最好，听不懂也没关系，比如马云
搞业务的眼睛，总是紧盯着谁谁升职了，就这一点，这家公司的业务也好不到哪去。
半部论语治天下
具有业务能力未必就具备管理能力，但管理能力的基础条件要有较强的业务能力做支撑，试想一下，让你去一个业务部门做领导，你的业务能力一般甚至低下何以服众？光靠以德服人吗？德高不是靠嘴，而是靠行，德行不能分开。