项目管理十大问题有哪些，项目经理管什么？

谢邀～

在回答项目管理十大问题前，我们一定要明确项目管理的五个步骤，即项目启动、项目策划、项目执行、项目监测和控制以及最终的项目收尾等。

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项目管理的十大问题，也正是存在这五个步骤之中的，它们分别是：

这十大问题包含了资源协调管理、成本管理、风险管理、项目进度把控等内容。不过轻流认为项目管理重点有三个，分别是：

1、质量把控

质量是项目成功的基础，质量管理包含质量计划、质量保证与质量控制等内容。

2、进度管理

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在项目整体大计划的前提下，各参人员需要按照目标要求进行计划分解，并确保有效执行，不能因为某个节点出现问题而影响整体进度，才能保证项目的顺利进行。

3、成本管理

成本管理是保证项目在批准的预算范围内完成项目的过程，包括制定资源分配计划、成本估算、确定项目预算以及成本控制等。

项目经理的主要职责就是确保项目目标实现，所以项目经理需要做的事情有：

1）将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量

2）制定项目阶段性目标和项目总体控制计划

3）协调各部资源，保证项目项目进度在计划内开展

4）把控项目成本和风险，确保在可承受范围之内

当然不同的类型的项目经理工作内容也会有差异的哈～

PS：其实项目管理离不开工具的辅助，轻流之前写过一篇文章是关于项目管理工具选型的，供参考:https://www.toutiao.com/i6717451173546164739/

希望回答对大家有帮助～有什么问题欢迎留言，看到会回复的～

项目是指能够创造独特产品以及成果和服务而进行的临时性工作。项目有起点和结束点，项目结束意味着项目团队工作完成！

十大问题:1.项目组织 2.项目范围

3.项目工期 4.项目成本 5.项目质量 6.项目集成 7.项目沟通 8.项目人力资源 10.项目采购

项目经理做什么

转载点或者引开用本文属内容请注明来源联于则芝士回答

1、在总经理领导下，会同有关部门协商组建项目经理部；

种之起与立干信叫市斯细。

2、对项目施工生产、经营管理工作全面负责；

3、贯彻实施公司质量方针和质量目标，领导本工程项目进行策划，制定项目质量目标和项目经理部管理职责，确保质量目标的实现；

4、负责组织各种资源完成本次项目施工合同，对工程质量、施工进度、安全文明施工状况予以控制；

5、主持召开项目例会，对项目的整个生产经营活动进行组织、指挥、监督和调节；

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6、以企业法人委托人身份处理与工程项目有关的外部关系及签署有关合同等其他管理职权，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来，对总经理负责。

项目经理职责:项目施工计划、项目资金安排、施工过程管理、施工安全、环境保护、质量管理、项目予决算、交竣工验收及工程资料建挡。

第一个点，我想你问的应该是

范围、进度、成本、质量4个核心领域

风险、沟通、采购、人力资源、干系人5个辅助领域

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1个整体领域

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以上是一个教科书级的标准的回答，我自己总结了更方便理解的方式。首先万事皆项目，本质上所有的项目管理都是为了更好的达成项目目标，在多快好省上做整体协调，同时你必须弄明白你有多少资源，需要采购哪些资源，项目是协作完成的，所以你还需要和项目所有干系人做好沟通，最后你还要做好项目整体把控，并在项目过程中控制好风险。

管人，管事，管钱。

做项目管理，就是要把管十大领域所涵盖的内容，在实操上，主要就是做好人，事，钱的管理。

1.管事

项目管理就是要把事儿做成，达成目标，所以最重要的就是管事。定目标，拆解目标，做计划，按照计划执行，过程中监控进度，预估和应对风险，最后达成目标。

2.管人

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目前的大多数项目管理的主要生产力还是来自于人，所以如何管理好组织，协调好人，是项目管理的重要工作。做一件事儿，需要什么岗位，什么级别的人，需要多少人，如何搭班子，如何保证这群人之间信息互通的及时性，有效性和准确性，如何保证这群人的工作积极性，主动性和激情是项目管理的非常重要的工作。

3.管钱

所有项目都是和钱直接或间接挂钩的，非公益项目一定是要看ROI的，大多数项目也都有预算控制，管不好钱是非常多项目失败的重要原因，所以要做好项目管理，就必须做好钱的管理，总预算多少钱，计划在哪里花多少钱，计划在哪个阶段花多少钱，花这么多钱要带来多少回报，能不能做好以上事项是衡量一个合格项目经理的重要标准。

项目管理较为笼统，我们就先来分析建筑工程中的十大项目管理问题吧！

建筑工程中的十大项目管理问题

一、工期一拖再拖

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对症：项目的最后期限总是一延再延，其原因也各式各样，其中包括计划不周、意外频发及业务复杂等。你也可以下一道死命令，要求项目必须赶在最后期限内完成，但是这无异于自欺欺人。

不能遵循项目的进度安排或者不断将项目延期，将会导致项目团队成员的行为变得非常糟糕。如果你的团队总是一而再再而三地贻误项目期限，你凭什么认为他们会改变这种行为?这些问题是贯穿于整个项目，还是仅局限于项目早期的几个阶段?谁应该为此负责?没有项目最终期限也意味着纪律涣散，缺乏约束。

下药：项目经理可以将可交付成果分解开来，要求项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的成果。这样成果会逐渐越积越多。对于风险较高的项目来说，这个时间可以设定得更短一些。对可交付成果进行管理使得项目监管变得更加容易，同时也能在连贯的基础上进行风险管理。

二、要求不断改变

对症：即使大家都尽了最大的努力，还是有很多因素会导致项目要求经常发生变化。例如，提出新的想法;原计划考虑不周;业务的利益相关者改弦更张等。关键是要搞清楚，是要求发生变化了、被修改了，还是有所补充和完善，抑或是被其他要求所取代。

如果某人一直在改变主意，那你就要怀疑他是否真的知道自己要的是什么。这种症状是项目出现问题的征兆，预示着在项目预备阶段就有可能蕴藏着深层次的矛盾和问题。也许是对项目的预期不明朗，或者真正的决策者没有参与项目的决策，或者真正的利益相关者并没有被识别出来。

下药：要求不断发生变化，背后的动机是为了让客户和用户满意。在项目启动之初，即应明确变更流程是如何操作的，以及何时需要应用这一流程。让相关方了解，未来的要求变更将要求项目团队再次发布项目信息。在要求发生改变之初，就应该让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响。让用户或利益相关者在这些事实的基础上做出决策。

三、决策摇摆不定

对症：业务决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。许多项目，不论是二人小组还是价值五千万美金的大型项目，都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上，而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半成品。这样的愿景只能带着项目团队前进一小段，直到你发现由于项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止。

下药：项目生命周期之初，就该确定以下几项决策：

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1、谁是企业的所有者，谁决定最终的项目验收条件?

2、项目的最终产品应该是怎样的?

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3、缺陷率为多少是可以接受的?

4、最终解决方案的绩效以及运作指标有哪些?

5、准则有哪些?哪些是关键?

6、剩下的准则中，优先次序如何?哪些将会被用户所接受?

四、行百里，半九十

对症：当某位项目经理第一次听到项目已经完成了90%，肯定会异常兴奋和开心。项目完成到这个程度是不断累积的成果，而且其成果应该是在定期的进度报告或进度会议上予以汇报的。然而进度报告可能会存在若干问题。该数据通常都是建立在对项目的不精确评估之上，或出自于项目经理、项目协调员的直觉。剩下10%有多复杂依然是个未知数，而且这个看起来较小的百分比还有可能让人掉以轻心。

下药：项目倾向于滞留在这个阶段。当项目进度在相连的进度报告期间内停滞不前时，要好好想一想原因。这可能是由于新的项目要求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果。通常，你所看到的下降比率可能并不会很低，因为项目团队出于主观愿望，会对进度报告进行一些修饰。所以问题可能远比报告上所显示的要严重得多。

五、一切正常的假象

对症：所有项目，只要不是太过微不足道，都会时不时碰到这样或那样的阻碍和问题。虽然其中的许多困难也许很容易被克服，但还是会出现。如果这些困难没有上报，就说明项目团队要么是对项目探究得不够深入，要么就是没有就相关信息进行沟通。

下药：项目经理也许需要仔细研究当前的项目进展和可交付的成果，以确保所提出的问题正是要旨所在。如果项目真的进展得非常顺利，那么在到达某个阶段性里程碑时则理应庆祝一番。

六、没有设定阶段性的目标

对症：项目的关键可交付成果，有时也被称作阶段性目标，不仅仅指的是项目的最终成果，还包括用以确保项目顺利进展的阶段性可交付成果。没有阶段性或者最终可交付成果的目标预示着麻烦将至。如果要求提交阶段性或者最终可交付成果会造成混乱，那么就必须借助项目救助方案了。

下药：当项目正处于下滑状态时，项目救助方案是一项旨在迅速改变其方向的阶段性的应对措施。这要求项目团队必须为实现某些利益而做出相应的妥协。同时救助方案还须为项目设定发展的步调及氛围，从而使得团队成员能够兴奋起来并做到人尽其才。

七、人际纷争四起

对症：在推进项目的过程中，人际关系问题不可避免会发生。然而，对人际关系处理不当，会导致难以挽留员工、员工扬言离职，造成员工间的不愉快、士气低下，出现恃强凌弱、自保反抗的局面，甚至引发无谓的口水战，以及各个层面上的政治纷争。

下药：人际关系问题的出现警示我们应该探寻更为深层次的原因。由此而引发的其他问题将会浮出水面，包括质量不过关及贻误最终期限等。

八、过多的质量问题

对症：质量问题在项目的正常发展阶段也许并不明显，因为现在还尚未交付或尚未实现正常运作的成果可在日后另行交付。然而，质量问题的数量也不能超过一定的界限。质量问题诚然是困难的一种，但是你也可以在出现质量问题时决定是按下求救的按钮，还是认为这尚在可接受的范围之内而予以承受。

下药：我们应在项目的各个阶段通过回答下列问题，对质量期望值及质量保证流程进行界定：何种类型的错误是可以接受的?错误孰轻孰重，如何解决?应进行怎样的测试，从而发现错误?

九、缺乏项目报告工具

对症：你肯定曾经多次听到过这种言论：“别把时间浪费在什么进度报告上了，实实在在地干活才是最重要的。”这种言论背后的观点都是非常高尚的，也可以被运用到任何项目管理工具或程序上。然而，在宣布进度报告完全无用武之地之前，我们还须从以下几个方面多加考虑。首先，如果出了问题，必须依靠这些报告工具来解决。其次，如果没有这些工具，当你知道有问题出现的时候已经悔之晚矣了。

下药：由于缺乏项目报告工具，在那些没有向项目团队进行过汇报或沟通的领域内，铁定会出现问题。如能较早发现这些问题，也许能够将其克服。但是，缺乏报告工具通常意味着这些征兆将被忽视，直到已经太迟。

十、工期紧凑

对症：有些建设单位(甲方)，在工程进行中会突然要求加快进度，比如说由于特殊原因工期延误，所以让你在短时间内做好某些分部分项工程。关键就在这里，时间越紧凑，施工队伍人手一时不够，干活就越忙，这样，会存在只求速度、不求质量的现象，有时候多督促检查，还稍微好点，否则，干活质量会有很大影响。

下药：甲方内部一般都是有考核的时间节点，要试着跟甲方的现场管理人员进行沟通，说明情况。不要为了一味的追求速度而忽略了最重要的质量保障!另外，要跟班组长强调，多安排工人轮流干活，要是发现存在干活质量问题，直接处以罚款。

结合建筑工程项目中项目管理费十大问题的提出，笔者同时也就项目经理如何解决问题提出了相应的对策，希望能对大家有所帮助！

学好十五至尊图，项目管理十大知识域五大过程组统统掌握~

十大知识领域是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。

各用一句话概括项目管理知识体系十大知识领域：

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1、整合管理：其作用犹如项链中的那根线；

2、范围管理：做且只做该做的事；

作化高起量与比求图海斗科段断便消太族住。

3、时间管理：让一切按既定的进度进行；

大我部四日与比文图据器青史专铁。

4、成本管理：算准钱和花好钱；

5、质量管理：目的是满足需求；

6、人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；

7、沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；

8、风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；

9、采购管理：当好甲方；

10、干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。

再分就是5大过程组！

1

项目整合管理，整合管理有点类似于统筹全局，所有的知识都是相互交叉的，所以整合管理是必不可少的

项目范围管理的重要性呢，就是让大家都知道该项目需要做什么，不需要做什么，做到什么程度是可交付的。

做进度管理，保证项目按照计划进行，没有进度的项目可能永远完不成。

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老板最关心的就是钱了，没有收益的项目不是好项目，想要收益高，成本管控就是重点了

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质量管理，绝大部分公司都很看重质量的，尤其是大公司，质量问题一般都是致命问题

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资源管理，包含人力资源和物资，管人比管物难，做项目经理的一定要管好相关人员

沟通管理，管理强调沟通，作为项目经理更是需要强大的沟通技能和处理矛盾的能力，也需要掌握分享信息的分寸

风险不可避免，我们要正确的对待风险，风险往往与项目成功与否直接相关

采购工作一般是有专门的采购部去完成，但是项目经理也必须参与管理工作，确保自己的项目正常进行

相关方管理，相关方就是和项目有关系的人，他们的地位，工作内容，利益可能各不相同，项目经理需要尽早识别他们和他们的诉求。

【办资质，上资质管家】

项目管理的重点是实现项目目标，严格按照项目管理的流程进行管理。具体内容如下：

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　 　　

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2、对项目进行分析和需求策划。　 　　

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　 　　

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。　 　　

5、制定项目执行和控制的基本计划。　 　　

要生可理量点外活接运农光术六，达广技劳选圆。

6、建立项目管理的信息系统。　 　　

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 　　

8、跟踪和分析成本。 　　

9、记录并向上级管理层传达项目信息。　 　　

时如第员资别西战场低复近般消型。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。　 　　

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 　　

13、项目及项目经理考核。　 　　

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

项目经理在工地上是一个很特殊的存在，一方面他是整个工地的最高领导，工地上的人财物都要听从他的调度。另一方面， 在其他人眼里，项目经理好像只是陪甲方吃吃饭，神龙见首不见尾，每天在工地转几圈就可以了。

不少工程人在刚进工地的时候会觉得项目经理其实没什么难度，“我上我也行”。但是随着时间和个人能力的增长，真正坐到了项目经理的位子，面对眼前的工作反而会有一种无从下手之感。

其实，项目经理的工作既没有外界想象的那么高大上，也并非大家眼中的“吃吃喝喝骂骂下属”，项目经理的工作，其实概括起来很简单：

在全面掌握所在工程的相关技术和施工工艺（包括人、材、机、法，环）的前提下，对内管理下属将效率最大化，对外协调方方面面的关系。

一、施工技术总体把握

项目经理既然要统筹整个项目，首先要对该项目各个部门流程吃透，才能有效的进行统筹安排。要对项目的基本信息，工期要求，各单位间联系关系心中有数。才能进一步估计出公司老板对该项目的利润要求。本项目的进度，施工节点，施工难点，突破点，矛盾点等在施工前就有个大概把握，并能同技术负责人充分讨论，提前针对这些难点要点做出布置。

所以说，每一个优秀的项目经理，都必定是一个优秀的项目总工。只有懂得技术，才能对实际施工做出切合实际的指导。

二、人员管理

在工地，项目经理更多的是一个大家长的角色。仅仅懂技术是不行的，我们在工地上经常会见到那种明明技术能力很强却不合群，不懂人际关系的主管。而项目经理要做的，就是既要懂技术，也要懂得管理人员，要懂得激发下属完成组织目标的努力程度，根据不同下属的特点对其安排不一样的工作任务，注意职位权力与个人权力的合理运用等等。

既要言出令随，又要和下属关系亲密且有分寸感，这个尺度的拿捏是值得每个立志成为优秀项目经理的工程人所学习的。

三、协调各方关系

工程所在一方，需要对接、联系、协调的部分方方面面都要安排。各级政府，甲方，设计院，监理，安全质量监督站，地方治安管理单位，城管，环保，当地其他势力等等。三教九流的关系都需要项目经理去协调处理。协调好了，这些不说能成为多少助力，起码不会成为施工的障碍。协调不好，工程往往会寸步难行。

优秀的项目经理应该最起码做到以上最基本的三大方面，其他的诸如合同，资金管理，劳务管理等等，也是需要加以注意的。一步步将自己的业务能力趋于完善。

简单来说，如果把建设工程项目比作一个刚出生的娃娃，那项目经理就相当于他的监护人。他需要对项目中的各个环节负责，如果项目出了问题，上头第一个要找责任的就是他。而想成为一个称职甚至大神级别的项目经理，要懂的就更多了。

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