首先强调一下，企业考核的目的是为了激励和整体目标的达成。考核是绩效管理的一部分，是一种战略支撑工具，而不是简单的管理手段。这里，我把你说的“领导层”理解为企业的管理层。准确来说，就是具有项目责任，有团队管理权限和组织决策权力的管理者。管理层涵盖了企业主管道总经理的大幅层级，其中的工作分工和任务指向也各不相同，如果说用一种办法来进行考核，显然是不切实际的。要想找到考核管理层的思路，首先找到管理层的共性。一、管理层的共性作为管理者，不管处在企业的什么层级，不管各自的工作有多大差异，在一些基本的特点上还是有共同之处的。1.有管理的宽度这个特点是相对于非管理层的员工来说的。一般的员工只需要做好自己手头的工作即可，而管理者则不同，他们所承担的指标还不是最后落地的指标，无论在职责跨越还是在专业范围，都需要一系列的人来完成。管理者要做的就是对这些职能跨越和专业范围进行清晰明确的界定，进行组织、协调和监控，保证工作的完成；同时还要在不同的职能、部门甚至项目之间进行大协同和沟通。不管出于何种管理的层级，管理宽度是一定有的，当然不同的管理者管理宽度各不相同。2.承接公司的任务和指标与普通员工不同，大部分管理者承接的是公司的指标分解。这要求他们必须对公司的运营、管理和战略机制及其体系要求有非常清楚的认知，能够知道自己的分管领域如何配合、如何通过自助机的工作对公司整体形成良性和积极的影响。这是管理的深度。这种要求，体现在管理者对公司全局的领悟能力和个人指标的承接能力上。3.是组织执行的关键管理者同时也是领导力的掌控者。如何配置资源，如何激励团队，如何培养下属，如何提拔人才，这些工作都要列入自己的工作范围之内。在成本控制和人力效能方面进行有效的运作。只有这样，才能够保证自己分管的团队和领域能够及时高效的完成工作，才能保证团队有战斗力，而且具有可持续性。组织执行，是管理者的核心能力体现，也是最主要的绩效管理对象。4.是团队学习的榜样管理者的一行一动都具有示范作用。其个人上进心，计划能力，目标分解能力，专业能力以及帮助团队达成目标的能力，不仅影响着业绩和自己，更是影响着团队的每一位成员。一个号的管理者，能够通过自己的一言一行、言传身教带出一个优良的团队。在精神面貌，思维逻辑方式和价值判断上都别具一格。相反，一个庸庸碌碌的管理者，则只能带出一帮浑浑噩噩的兵来。管理者是公司运行的主要推动者，是公司效能的主要来源和战略支撑力量。二、管理层的考核对于管理层的考核，严格意义上来讲，不同层级或职能，应该用不同的考核手段或者指标。如果非要绑在一起，设置一个考核的模式或者思路，建议如下：1.全局观作为管理者，必须要有站在企业全局考虑问题和解决问题的思维，必须要有全局的视野和格局。这种全局观，体现在工作协同上，体现在其个人工作对于全局的贡献上。一方面，要保证自己的管理方法与模式与公司匹配，另一方面要在完成本职能绩效的同时积极配合和协同公司其他部门与职能的工作需求。思路清晰，工作和建议由针对性与建设性。2.执行力一般的管理者，即使到总经理这一层，其实还是执行层。所谓执行层，就是要讲企业的规划、策划和方案进行落地，将勾画的蓝图和计划变成现实的过程。这对于管理者来说有三个要求：A.对于公司规划和总计划的理解与接受程度B.对于自己担当范围之内的目标确立及其分解C.形成自己管理范围之内的可行计划并不断纠偏，保证计划高效完成这三方面的工作，是一个管理者必须担当的。3.团队建设现在企业，为了竞争优势的塑造和持续性发展，需要生生不息的人才供给，需要好的人才团队和人才梯队。如何做到这一点？管理者具有决定性的作用。他们要通过招聘、培养、培训、激励、提拔、调岗等多种手段不断完善和打造可持续性的人才梯队与团队，保证自己所领导组织的凝聚力和战斗力。只有这样，整个公司才会实现最优的人力资源配合和人力资源效能。才会对整体战略起到有力的支撑。4.最现实的目标达成能力与所有员工一样，管理者也承担着组织的和个人的工作目标与指标。他必须要通过自己切实的工作，来保证这些目标的达成，保证任务的完成。否则，一切都是空谈。所以，对于其目标达成的考核是必要的，也是必须的。三、管理层的考核方式尽管已经考虑到了管理层的考核范围，但是管理层的考核方式是否与普通员工一致是一个非常重要的事情。原则上来说，不同的企业因为其实际情况不同，应该采用不同的考核方式。这里笼统建议如下：1.简化考核指标根据企业的实际阶段性战略需求确定管理者的主要考核方向和不超过三个的考核维度。较少的考核指标，容易聚焦企业的管理，更容易聚焦管理者的工作精力。反之，泛泛的考核职能徒增管理者的烦恼和没有必要的资源以及精力浪费，起不到真正的作用。2.突出团队成绩对于管理者的考核，因为是团队负责人的原因，应该以团队的表现为主。如果他带领的团队表现优秀，管理者应该得到好的评价，如果带领的团队表现不好，管理者个人再厉害也无济于事。团队考核能够将管理者引入到正确的工作方向上来。去关心团队成员而不是去命令团队成员，去培养团队成员而不是频繁换人。3.考量目标达成与领导力的打造首先是目标的达成情况，这是直接的考核；更主要的是领导力的打造情况，这体现了管理者管理的能力和水平。作为管理者，如果没有好的管理能力，如果不能够满足公司管理的需求，是不能胜任的。而管理的能力主要体现在管理者的领导力塑造上。四、再次明确考核的目的1.就如我在一开始所说的一样，考核的目的不是管理某人或者约束某人。如果，绩效考核是为了管理或者约束员工，这样的考核一定会是失败的。因为，在设计考核之处，就已经埋下了对立和惩罚的种子。考核是为了帮助员工成长，是为了不断的自我提升，是为了更好的保障企业整体运营绩效的实现。否则，就会变成企业与员工斗争的工具。2.考核的模式一定是要得到公司大部分员工或者管理者认可的很多公司，几个人闭门造车，弄出一套考核的东西来，不经大家的认可便强制执行。这是不合适的。一方面，没有真正的理解，管理者或者员工很难进行完美的配合和支持；另一方面，没有得到大家的认可，多数人会以一种敌对而无奈的心态来进行工作。畏惧感和无奈感占据主导，打击大家的积极性和创造力，无疑是对企业活力的抹杀，也很难真正执行下去。如何考核并不是最重要的，最重要的是你为什么进行考核。尤其，在社会普遍对绩效考核抱有怀疑态度的今天，没有一个好的考核出发点，很可能事倍功半。回答不当之处见谅更多职场观点，请关注我的头条号“指尖视野”，谢谢！ 回复 黄凯用户 首先强调一下，企业考核的目的是为了激励和整体目标的达成。考核是绩效管理的一部分，是一种战略支撑工具，而不是简单的管理手段。这里，我把你说的“领导层”理解为企业的管理层。准确来说，就是具有项目责任，有团队管理权限和组织决策权力的管理者。管理层涵盖了企业主管道总经理的大幅层级，其中的工作分工和任务指向也各不相同，如果说用一种办法来进行考核，显然是不切实际的。要想找到考核管理层的思路，首先找到管理层的共性。版权归芝士回件生很不答网听站或原作者所有一、管理层的共性作为管理者，不管处在企业的什么层级，不管各自的工作有多大差异，在一些基本的特点上还是有共同之处的。经体从还此革世什真积劳。1.有管理的宽度生体应线结军求山手热况，观青标。这个特点是相对于非管理层的员工来说的。一般的员工只需要做好自己手头的工作即可，而管理者则不同，他们所承担的指标还不是最后落地的指标，无论在职责跨越还是在专业范围，都需要一系列的人来完成。管理者要做的就是对这些职能跨越和专业范围进行清晰明确的界定，进行组织、协调和监控，保证工作的完成；同时还要在不同的职能、部门甚至项目之间进行大协同和沟通。不管出于何种管理的层级，管理宽度是一定有的，当然不同的管理者管理宽度各不相同。2.承接公司的任务和指标与普通员工不同，大部分管理者承接的是公司的指标分解。这要求他们必须对公司的运营、管理和战略机制及其体系要求有非常清楚的认知，能够知道自己的分管领域如何配合、如何通过自助机的工作对公司整体形成良性和积极的影响。这是管理的深度。这种要求，体现在管理者对公司全局的领悟能力和个人指标的承接能力上。3.是组织执行的关键管理者同时也是领导力的掌控者。如何配置资源，如何激励团队，如何培养下属，如何提拔人才，这些工作都要列入自己的工作范围之内。在成本控制和人力效能方面进行有效的运作。只有这样，才能够保证自己分管的团队和领域能够及时高效的完成工作，才能保证团队有战斗力，而且具有可持续性。组织执行，是管理者的核心能力体现，也是最主要的绩效管理对象。4.是团队学习的榜样管理者的一行一动都具有示范作用。其个人上进心，计划能力，目标分解能力，专业能力以及帮助团队达成目标的能力，不仅影响着业绩和自己，更是影响着团队的每一位成员。一个号的管理者，能够通过自己的一言一行、言传身教带出一个优良的团队。在精神面貌，思维逻辑方式和价值判断上都别具一格。相反，一个庸庸碌碌的管理者，则只能带出一帮浑浑噩噩的兵来。管理者是公司运行的主要推动者，是公司效能的主要来源和战略支撑力量。二、管理层的考核对于管理层的考核，严格意义上来讲，不同层级或职能，应该用不同的考核手段或者指标。如果非要绑在一起，设置一个考核的模式或者思路，建议如下：1.全局观作为管理者，必须要有站在企业全局考虑问题和解决问题的思维，必须要有全局的视野和格局。这种全局观，体现在工作协同上，体现在其个人工作对于全局的贡献上。一方面，要保证自己的管理方法与模式与公司匹配，另一方面要在完成本职能绩效的同时积极配合和协同公司其他部门与职能的工作需求。思路清晰，工作和建议由针对性与建设性。2.执行力一般的管理者，即使到总经理这一层，其实还是执行层。所谓执行层，就是要讲企业的规划、策划和方案进行落地，将勾画的蓝图和计划变成现实的过程。这对于管理者来说有三个要求：A.对于公司规划和总计划的理解与接受程度B.对于自己担当范围之内的目标确立及其分解C.形成自己管理范围之内的可行计划并不断纠偏，保证计划高效完成这三方面的工作，是一个管理者必须担当的。3.团队建设现在企业，为了竞争优势的塑造和持续性发展，需要生生不息的人才供给，需要好的人才团队和人才梯队。如何做到这一点？管理者具有决定性的作用。他们要通过招聘、培养、培训、激励、提拔、调岗等多种手段不断完善和打造可持续性的人才梯队与团队，保证自己所领导组织的凝聚力和战斗力。只有这样，整个公司才会实现最优的人力资源配合和人力资源效能。才会对整体战略起到有力的支撑。4.最现实的目标达成能力与所有员工一样，管理者也承担着组织的和个人的工作目标与指标。他必须要通过自己切实的工作，来保证这些目标的达成，保证任务的完成。否则，一切都是空谈。所以，对于其目标达成的考核是必要的，也是必须的。三、管理层的考核方式尽管已经考虑到了管理层的考核范围，但是管理层的考核方式是否与普通员工一致是一个非常重要的事情。原则上来说，不同的企业因为其实际情况不同，应该采用不同的考核方式。这里笼统建议如下：1.简化考核指标根据企业的实际阶段性战略需求确定管理者的主要考核方向和不超过三个的考核维度。较少的考核指标，容易聚焦企业的管理，更容易聚焦管理者的工作精力。反之，泛泛的考核职能徒增管理者的烦恼和没有必要的资源以及精力浪费，起不到真正的作用。2.突出团队成绩对于管理者的考核，因为是团队负责人的原因，应该以团队的表现为主。如果他带领的团队表现优秀，管理者应该得到好的评价，如果带领的团队表现不好，管理者个人再厉害也无济于事。团队考核能够将管理者引入到正确的工作方向上来。去关心团队成员而不是去命令团队成员，去培养团队成员而不是频繁换人。3.考量目标达成与领导力的打造首先是目标的达成情况，这是直接的考核；更主要的是领导力的打造情况，这体现了管理者管理的能力和水平。作为管理者，如果没有好的管理能力，如果不能够满足公司管理的需求，是不能胜任的。而管理的能力主要体现在管理者的领导力塑造上。四、再次明确考核的目的1.就如我在一开始所说的一样，考核的目的不是管理某人或者约束某人。如果，绩效考核是为了管理或者约束员工，这样的考核一定会是失败的。因为，在设计考核之处，就已经埋下了对立和惩罚的种子。考核是为了帮助员工成长，是为了不断的自我提升，是为了更好的保障企业整体运营绩效的实现。否则，就会变成企业与员工斗争的工具。2.考核的模式一定是要得到公司大部分员工或者管理者认可的很多公司，几个人闭门造车，弄出一套考核的东西来，不经大家的认可便强制执行。这是不合适的。一方面，没有真正的理解，管理者或者员工很难进行完美的配合和支持；另一方面，没有得到大家的认可，多数人会以一种敌对而无奈的心态来进行工作。畏惧感和无奈感占据主导，打击大家的积极性和创造力，无疑是对企业活力的抹杀，也很难真正执行下去。如何考核并不是最重要的，最重要的是你为什么进行考核。尤其，在社会普遍对绩效考核抱有怀疑态度的今天，没有一个好的考核出发点，很可能事倍功半。回答不当之处见谅更多职场观点，请关注我的头条号“指尖视野”，谢谢！ 2024-11-23 1楼 回复 (0) 吾浩广用户 考核领导层最关键的当然是根据公司的总体战略布局所确定的本年度的战略目标。首先，当然是战略目标的层级分解。其次，对每一层级的目标进行质化或量化。转载或者引用本设文内机容请注明来源导于芝士回现集答当然了，还要根据时间进行相应目标分解。出好反常组放风，信且称效调。总之无论是从年度季度还是月度。紧密地围绕各级目标的实现来对领导层进行相应的考核。等小加开政四解流知北压共完信，千消率状属红。最忌讳的是年终算总账。把这种考核细化，平日化，阶段化。只有这样才能够让我们的领导层根据平时的状况及绩效进行相应的工作调整。有利于最终整体战略目标的实现。因为我们无论是对哪一层级的考核，都是为了完成我们的战略目标。除此以外，还应该对我们的领导在团队打造、文化建设、机制优化等方面行相应考核。 2024-11-23 2楼 回复 (0) 陈朝硕用户 问题不太详细。你所指的领导层是中层管理层，还是高层人员。考核工具使用方面，和普通员工可以保持一致，只是指标不同罢了。 2024-11-23 3楼 回复 (0) 卢际红用户 【管理层考核不能没有BSC】1、平衡记分卡-BSC：企业发展不能失去平衡，短期与长期，经营与管理，老板与员工。2、BSC包括四个维度：财务、内控、客户、员工学习成长。4、四个维度中，财务是最终绩效结果，另三个维度是或不可缺的重要支撑。5、中高层必须承担整体平衡责任。 2024-11-23 4楼 回复 (0)
首先强调一下，企业考核的目的是为了激励和整体目标的达成。考核是绩效管理的一部分，是一种战略支撑工具，而不是简单的管理手段。
这里，我把你说的“领导层”理解为企业的管理层。准确来说，就是具有项目责任，有团队管理权限和组织决策权力的管理者。
管理层涵盖了企业主管道总经理的大幅层级，其中的工作分工和任务指向也各不相同，如果说用一种办法来进行考核，显然是不切实际的。要想找到考核管理层的思路，首先找到管理层的共性。
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一、管理层的共性作为管理者，不管处在企业的什么层级，不管各自的工作有多大差异，在一些基本的特点上还是有共同之处的。
经体从还此革世什真积劳。
1.有管理的宽度
生体应线结军求山手热况，观青标。
这个特点是相对于非管理层的员工来说的。一般的员工只需要做好自己手头的工作即可，而管理者则不同，他们所承担的指标还不是最后落地的指标，无论在职责跨越还是在专业范围，都需要一系列的人来完成。管理者要做的就是对这些职能跨越和专业范围进行清晰明确的界定，进行组织、协调和监控，保证工作的完成；同时还要在不同的职能、部门甚至项目之间进行大协同和沟通。
不管出于何种管理的层级，管理宽度是一定有的，当然不同的管理者管理宽度各不相同。
2.承接公司的任务和指标
与普通员工不同，大部分管理者承接的是公司的指标分解。这要求他们必须对公司的运营、管理和战略机制及其体系要求有非常清楚的认知，能够知道自己的分管领域如何配合、如何通过自助机的工作对公司整体形成良性和积极的影响。这是管理的深度。
这种要求，体现在管理者对公司全局的领悟能力和个人指标的承接能力上。
3.是组织执行的关键
管理者同时也是领导力的掌控者。如何配置资源，如何激励团队，如何培养下属，如何提拔人才，这些工作都要列入自己的工作范围之内。在成本控制和人力效能方面进行有效的运作。
只有这样，才能够保证自己分管的团队和领域能够及时高效的完成工作，才能保证团队有战斗力，而且具有可持续性。
组织执行，是管理者的核心能力体现，也是最主要的绩效管理对象。
4.是团队学习的榜样
管理者的一行一动都具有示范作用。其个人上进心，计划能力，目标分解能力，专业能力以及帮助团队达成目标的能力，不仅影响着业绩和自己，更是影响着团队的每一位成员。一个号的管理者，能够通过自己的一言一行、言传身教带出一个优良的团队。在精神面貌，思维逻辑方式和价值判断上都别具一格。相反，一个庸庸碌碌的管理者，则只能带出一帮浑浑噩噩的兵来。
管理者是公司运行的主要推动者，是公司效能的主要来源和战略支撑力量。
二、管理层的考核对于管理层的考核，严格意义上来讲，不同层级或职能，应该用不同的考核手段或者指标。如果非要绑在一起，设置一个考核的模式或者思路，建议如下：
1.全局观
作为管理者，必须要有站在企业全局考虑问题和解决问题的思维，必须要有全局的视野和格局。这种全局观，体现在工作协同上，体现在其个人工作对于全局的贡献上。一方面，要保证自己的管理方法与模式与公司匹配，另一方面要在完成本职能绩效的同时积极配合和协同公司其他部门与职能的工作需求。思路清晰，工作和建议由针对性与建设性。
2.执行力
一般的管理者，即使到总经理这一层，其实还是执行层。所谓执行层，就是要讲企业的规划、策划和方案进行落地，将勾画的蓝图和计划变成现实的过程。这对于管理者来说有三个要求：
A.对于公司规划和总计划的理解与接受程度
B.对于自己担当范围之内的目标确立及其分解
C.形成自己管理范围之内的可行计划并不断纠偏，保证计划高效完成
这三方面的工作，是一个管理者必须担当的。
3.团队建设
现在企业，为了竞争优势的塑造和持续性发展，需要生生不息的人才供给，需要好的人才团队和人才梯队。如何做到这一点？管理者具有决定性的作用。
他们要通过招聘、培养、培训、激励、提拔、调岗等多种手段不断完善和打造可持续性的人才梯队与团队，保证自己所领导组织的凝聚力和战斗力。只有这样，整个公司才会实现最优的人力资源配合和人力资源效能。才会对整体战略起到有力的支撑。
4.最现实的目标达成能力
与所有员工一样，管理者也承担着组织的和个人的工作目标与指标。他必须要通过自己切实的工作，来保证这些目标的达成，保证任务的完成。否则，一切都是空谈。所以，对于其目标达成的考核是必要的，也是必须的。
三、管理层的考核方式尽管已经考虑到了管理层的考核范围，但是管理层的考核方式是否与普通员工一致是一个非常重要的事情。原则上来说，不同的企业因为其实际情况不同，应该采用不同的考核方式。这里笼统建议如下：
1.简化考核指标
根据企业的实际阶段性战略需求确定管理者的主要考核方向和不超过三个的考核维度。
较少的考核指标，容易聚焦企业的管理，更容易聚焦管理者的工作精力。反之，泛泛的考核职能徒增管理者的烦恼和没有必要的资源以及精力浪费，起不到真正的作用。
2.突出团队成绩
对于管理者的考核，因为是团队负责人的原因，应该以团队的表现为主。如果他带领的团队表现优秀，管理者应该得到好的评价，如果带领的团队表现不好，管理者个人再厉害也无济于事。
团队考核能够将管理者引入到正确的工作方向上来。去关心团队成员而不是去命令团队成员，去培养团队成员而不是频繁换人。
3.考量目标达成与领导力的打造
首先是目标的达成情况，这是直接的考核；更主要的是领导力的打造情况，这体现了管理者管理的能力和水平。作为管理者，如果没有好的管理能力，如果不能够满足公司管理的需求，是不能胜任的。而管理的能力主要体现在管理者的领导力塑造上。
四、再次明确考核的目的1.就如我在一开始所说的一样，考核的目的不是管理某人或者约束某人。
如果，绩效考核是为了管理或者约束员工，这样的考核一定会是失败的。因为，在设计考核之处，就已经埋下了对立和惩罚的种子。考核是为了帮助员工成长，是为了不断的自我提升，是为了更好的保障企业整体运营绩效的实现。否则，就会变成企业与员工斗争的工具。
2.考核的模式一定是要得到公司大部分员工或者管理者认可的
很多公司，几个人闭门造车，弄出一套考核的东西来，不经大家的认可便强制执行。这是不合适的。一方面，没有真正的理解，管理者或者员工很难进行完美的配合和支持；另一方面，没有得到大家的认可，多数人会以一种敌对而无奈的心态来进行工作。畏惧感和无奈感占据主导，打击大家的积极性和创造力，无疑是对企业活力的抹杀，也很难真正执行下去。
如何考核并不是最重要的，最重要的是你为什么进行考核。尤其，在社会普遍对绩效考核抱有怀疑态度的今天，没有一个好的考核出发点，很可能事倍功半。
回答不当之处见谅
更多职场观点，请关注我的头条号“指尖视野”，谢谢！
考核领导层最关键的当然是根据公司的总体战略布局所确定的本年度的战略目标。
首先，当然是战略目标的层级分解。
其次，对每一层级的目标进行质化或量化。
转载或者引用本设文内机容请注明来源导于芝士回现集答
当然了，还要根据时间进行相应目标分解。
出好反常组放风，信且称效调。
总之无论是从年度季度还是月度。紧密地围绕各级目标的实现来对领导层进行相应的考核。
等小加开政四解流知北压共完信，千消率状属红。
最忌讳的是年终算总账。把这种考核细化，平日化，阶段化。只有这样才能够让我们的领导层根据平时的状况及绩效进行相应的工作调整。有利于最终整体战略目标的实现。
因为我们无论是对哪一层级的考核，都是为了完成我们的战略目标。
除此以外，还应该对我们的领导在团队打造、文化建设、机制优化等方面行相应考核。
问题不太详细。你所指的领导层是中层管理层，还是高层人员。考核工具使用方面，和普通员工可以保持一致，只是指标不同罢了。
【管理层考核不能没有BSC】1、平衡记分卡-BSC：企业发展不能失去平衡，短期与长期，经营与管理，老板与员工。2、BSC包括四个维度：财务、内控、客户、员工学习成长。4、四个维度中，财务是最终绩效结果，另三个维度是或不可缺的重要支撑。5、中高层必须承担整体平衡责任。