财务共享是什么工作？这个工作好吗？

很多国内外学者均对财务共享服务的概念进行了研究。根据国际财务共享服务管理协会的权威定义：“所谓财务共享服务，是以流程化处理财务业务为基础，依托信息技术，目的是规范流程、提升流程效率、优化组织结构、降低运营成本，并以市场化的视角为内外部客户提供专业化生产式服务的管理模式。

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center, FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起并推广，是当下流行的会计和报告业务管理方式，它将不同国家、地点的实体会计业务放在一个SSC(共享服务中心)来记账和报告，保证了会计记录和报告的规范和结构统一。该模式有效降低了财务运营成本，提升了企业的财务管理水平和财务管理效率，并且有助于企业战略目标的实现，提升企业的整体价值。目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。

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目前财务共享服务主要有以下4种可选的模式，企业应该自己的实际情况和发展阶段选择最适合的模式。

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基本模式：与传统的财务集中模式类似，通过对一般基础性的业务活动的集中处理实现规模经济。

市场模式：除了提供基础业务处理还提供专业咨询服务，客户不再接受被动的托管式服务而是可以自由选择服务机构，财务共享服务中心也拥有更多的决策权和灵活性，可以为客户提供更加专业的、满意的服务。

高级市场模式：企业的财务共享服务中心不仅可以为自己的各个分支机构提供财务共享服务，同时也可以为外部企业提供专业的服务；而企业的各个分支机构也可以在企业自己的财务共享服务中心和市场上的其他相关服务提供者中自由选择财务共享服务的供应者，这是大型跨国公司、企业集团普遍采用一种模式，如惠普、通用、海尔等。

独立经营模式：此时企业的财务共享服务中心完全成为一个独立的组织实体，通过为内外部的客户提供专业的共享服务获得利润。国外很多大型跨国公司和咨询公司都采用这种模式。

21世纪以来，FSSC模式可以说进入到了成熟及持续发展的时期。李炎言将该阶段称为“追求资金流的管理阶段”。他认为：“在共享财务服务中心自身运转成熟后，各大集团开始追求资金流、供应链、物流等的全面对接，实现资金流的全面最大化运用。”

FSSC的功能已经不仅仅是进行简单的会计处理，该模式开始向财务咨询和战略支持的角度转变，更多的企业开始选择通过建立FSSC来改变自身的财务管理模式。

但是就目前运用的现状而言，我国企业运用FSSC的水平尚且处于发展阶段，对财务共享服务理论的认识还不够全面，并且对在实践过程中的人才培养、风险管理等问题上也缺乏经验。总的说来，我国企业应当不断提高认识和不断尝试，FSSC在我国企业中的应用推进还需要一段时间。

谢大师兄邀请:由于自小对财务这个工作不喜欢，这方面知识一点没学过，财务共享是什么工作?真的搞不懂，回答不了。

那个图片呢？怎么找不到

最近刚去参观过一个共享中心，2017年年初筹建的，12月完全了所有下属公司的分步上线。整个公司不大，共享中心总人数不到100人，多数是90后年轻人。

最简单地说，财务共享中心就是把集团下所有公司的财务部集中到一个地方，凭证、收付款、报表都在一起做。原来是各公司自己的财务部做本公司的账，报报表，现在是共享中心把所有公司的账和报表一起做了。

共享中心内部也会分工，会分很多组，其中比较关键的是流程组，负责流程梳理及新业务上线测试，这组人不太做实际业务，下属公司反馈到共享中心新需求新业务后，由流程组做业务调研，最后形成可以在系统中实现的解决方案。也会对共享中心的现有流程做优化。

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其它一般就会分资金组、核算组、费用报销组、采购应付组、销售应收组。各组分工明确，具体业务和单体公司财务部差别不大。

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此外，共享中心通常还会设置服务中心（或叫做呼叫中心），对接下属分子公司应用部门，是沟通的桥梁。共享中心可以看做是一个财务服务机构，面向所有下属公司，对业务处理效率要求很高，共享中心各组的工作人员不会直接对接下属公司应用部门，所有问题都是先交于呼叫中心先预处理，再根据问题分解转到对应各业务组。

以上是最基础的共享中心分工，每一项工作和单体公司差别不大，只是用的系统不一样，有更多的自动生成的凭证，具体到每个岗位， 是更机械化的重新性更高的工作，比如资金组一个月可能要处理几万笔支付，完全不管前端的流程是怎样的，只要上一个节点确认后提交到资金组，就只管机械地做。

至于跳槽过去值不值，还要看要去的这个共享中心的定位，以及对员工的规划。像我这次去参观的共享中心，负责人准备实施轮岗减少工作重复枯燥带来的人员流失，他也跟各组员工承诺，共享中心表现优异者会作为未来分子公司负责人培养，这看起来当然也不错。但也有共享中心对核算岗的定位就是流水线作业，对能力要求不高，也不会有升职加薪空间。

可以通过各种途径多了解一些信息再做决定。

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

财务共享服务是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。铂略咨询Linked-F致力于研究跨国企业财物共享服务管理难点的研究。共享服务中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。

对于正致力于对建立财务共享服务中心进行可行性分析的中国财务人，铂略的此份报告结合共享服务实践者的专业经验指出业内存在的常见误区：

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误区一：任何企业都可以借助于财务共享服务中心实现数据标准化和流程标准化。

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误区二：建立财务共享服务中心将有效降低企业财务成本。

误区三：财务人员流失情况将在建立财务共享服务中心后有所缓解。

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涵义

1、信息技术为基础：信息技术的广泛应用已成为现代财务共享服务的基础，财务共享服务中心信息技术应用多为ERP（企业资源计划系统）财务模块，但呈现ERP 财务模块－ERP非财务模块－ERP外围辅助业务系统的转移趋势。同时工作流、票据影像、OCR识别等信息技术工具得到广泛应用；

2、业务流程为核心：财务共享服务中心的组织形式更多的考虑到流程的因素，基于流程加强专业化分工能力，改进生产效率；

3、多样化的实施动机：内部服务型财务共享服务中心的建立可能成为优化整个财务组织架构的契机，并在此基础上达到规范流程，提升流程效率，降低运营成本的目的，此外企业借助财务共享服务加强内部控制的行为也较为常见。服务经营型财务共享服务中心以业务流程外包服务为主导，以获取利润为主要目的。行业呈现多样化实施动机。

4、市场化的视角：无论内部服务或者服务经营型财务共享服务中心，均应保持市场化的视角，在此内涵下，财务共享服务中心应重视客户，为客户提供满意服务，并在服务过程中体现其其他运营动机；

5、生产式服务：视财务服务为生产运营，关注生产效率、及生产质量，建立完善的现场绩效评估体系及生产质量控制体系；

6、分布式服务：视财务共享服务中心为服务端，商业单元为客户端，提供基于客户/服务模式的分布式业务支持；

7、财务共享服务是一种管理模式，是包括信息技术、组织管理、服务管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段的综合体，不可狭义理解为其中一种。

目标

财务共享服务中心必须是客户导向型，这是避免和客户沟通不畅的唯一途径。财务共享服务中心的运营管理及其内部员工必需关注客户服务与客户满意。

财务共享服务的影响

（一）财务业务一体化。

共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力，而新兴的财务组织—业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中归属有所不同。一些企业将其归属于业务单位进行管理，绩效考核由其所负责的业务单位进行，这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度，但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控，无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起，但人员仍归属于财务部门管理，绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理，但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。

（二）财务人员逐渐分化。

财务共享服务将很多基本财务职能集中到SSC后，由于基础业务被共享中心所替代，先前的人员编制得以释放，财务人员开始从繁琐的基础业务中解脱出来，并向业务财务及财务管理决策转型。传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和SSC财务业务人员。高端财务管理决策人员负责宏观业务。与业务财务的接口工作是将其收集整理的财务数据进行进一步的挖掘分析并做出决策；与SSC的接口工作是对其实施综合管理和支撑服务，如定义业务流程、系统开发决策等。为此，这类财务人员不仅需要具体业务知识，更要具备综合管理知识。业务财务人员必须对业务具有敏感性，如对其所负责的产品或价值链环节有深入的了解。此外，这些人员需要掌握包括财务核算、预算、绩效考核、营销管理、对外贸易、融资、风险管理、金融等多方面的综合知识。SSC财务业务人员仅需要了解局部某一方面的制度规定就可以完成工作（如费用报销业务等），对他们的专业要求一般不高。

总体上说，财务共享服务分化了传统的财务人员，出现了人员水平上的两个极端。除了业务能力的要求，财务共享服务对财务人员的沟通能力提出了更高的要求。

动因

1、支持企业集团的发展战略。

随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，并迅速在世界各地建立了分（子）公司。同时，伴随着企业集团的不断扩张，在全球建立分（子）公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了企业集团发展战略的实施。而财务共享服务模式将分散在不同分（子）公司的共同业务提取出来，放在财务共享服务中心完成，使得几百人在不同的分（子）公司完成的工作（登记总账等），只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。

2、强化财务管控。

随着企业集团规模的扩大，分散在全球不同国家的分（子）公司财务组织是相对独立的。由于不同分（子）公司财务核算和财务处理的不一致性，各分（子）公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，使得集团管理者很难监控基层业务单位及分（子）公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分（子）公司的财务信息，并通过网络为各分（子）公司和集团总部的管理者监控提供支持。

3、降低财务管理成本。Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调查表明，财务共享服务项目的投资回报率（ROI）平均为27%，员工人数可以减少26%。

构建财务共享服务模式的策略

财务共享服务模式通过提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施，因此，财务共享服务模式已成为跨国企业集团实施全球化扩张战略的必然选择。然而当一家企业在选择运用这种新型的财务管理模式时，除了要考虑企业文化与技术支持方面的基本问题外，还要思考以下问题：财务共享服务的收费该如何定价；如何在减少成本与提高服务水平间找到均衡；企业内部如何形成一种面向不同部门的服务文化；不同业务单元或事业部门是否可以被视为不同的细分顾客；实行共享服务后，现有的部门绩效评价方式该如何改进等。结合以上问题，笔者在此提出构建财务共享服务模式的策略。

、实行财务管理制度的标准化。财务管理制度的创新主要体现在整个集团财务管理制度的标准化，这也是财务共享服务模式构建的基础。首先，在集团层面制定标准业务规范，并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各地的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行打下基础。再次，持续的监督执行是最终完成标准化的保障。

2、从分散式管理模式向集中管理模式的转变。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。此外，通过服务端进行服务的封装获得一个或者多个数据块并把它们集合成一个简单对象能够使财务的服务界面简单化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。

3、再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统；将基础业务与财务分析分离。例如国泰君安总部通过创建财务共享服务中心将各个营业部的财务权限上收，取消原各个营业部的财务部门，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业。作为财务共享服务中新的前台，各派出机构统一处理业务提高了财务数据传递的及时性和准确性，使得位于总部的财务共享服务中心的后台可以将更多的精力集中在财务分析和报告上，为制定财务政策、编制预算提供更多的依据。

4、借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。财务共享服务中心最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将一切财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。中兴通讯的实践表明以网上报销模块、票据实物流、票据影像模块、过程绩效测评模块和综合管理模块为核心的共享服务系统平台为财务共享服务的实施奠定了较强大的信息系统基础。国泰君安采取集中方式部署系统，即总部设立Web服务器、应用服务器和数据服务器，通过交换机与外网连接；23个区域管理总部和5个分公司通过网络登陆到总服务器，110多个营业部的员工直接通过网络提交费用报销申请等。

5、完善财务体系，形成基于共享服务的管理决策思想。在财务共享服务得到成功实施后，企业还需要构建一套包括营销财务、产品财务、研发财务、海外财务、子公司财务在内的完整的财务体系。借助这套财务体系，集团的各项战略和财务管理需求就可直接传递至业务单位的核心决策层。

有多少点进来是看图的！

这个真不知道，肯定不是钱财共享的意思

图呢？喵的咪的！

真对不起！回答不了。俺对这方面一点点儿也不懂！你还是上微信上去搜索吧，有很多的关于财务共享方面的知识与内容呢，俺即便在这里回答了，也是生搬硬套，借花献佛了！祝你们几个好运呀。

被图片骗了🖕️