如何才能成为首席财务官？

《财资中国》专访了《从总账到总监》一书作者钱自严，请他分享了一个资深财务人眼中的商业世界。

钱自严认为：财务官＝财务＋业务＋管理。

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第一个要素无需多言，扎实的会计基础，对税务条规的了解，以及一定的投融资经验，这些都是一个优秀财务官的基本功。但是，一个CFO，作为CEO的财务伙伴，担当着企业资源整合的重任。所有在财报上出现的各种不达标结果，一定能倒推到组织中某个甚至若干个资源要素的错配，比如机器维护不当造成的产能损失，对销售错误预估造成的材料备货冗余，人员效率低下造成的产出不足。所有这些财务结果都是业务上的问题造成的。所以，一个好的财务官一定得是个熟悉业务的高手，能从繁芜的经营信息中找出问题的症结。

另外，财务对业务的理解不应停留在事后分析上，还应该介入到业务的事先架构中。我在书中描述的一个案例，就是客户端有一个业务模式变化的需求，于是财务官第一时间参与到新模式的设计中，运用专业的税务、商务与财务知识给业务部门重新设计了一个既能满足合规需求又能满足客户要求的全新模式。所以说，一个好的财务官不是警察，而是向导。不是简单地做规则的守护者，用一句生硬的“No”把业务提案给否决了，而是能以开放的心态给业务端提供创造性的解决方案。

最后，作为高管的一员，一个财务官必须是一个优秀的管理者。所谓管理者，就要做好“管人”与“理事”两件大事。从“管人”的角度来说，一个财务官不能止步于管好自己的直属部门，还可以输出自己的管理经验到整个公司。书中的主人公是一个热衷于创建学习型组织的财务官，在财务这个以知识为依托的部门中摸索出一套行之有效的方法之后，比如“从错误中学习”、“每周知识会”、“跨界人才梯队建设”，又将这些学习型组织建设的经验复制并推广到其他组织。

在“理事”方面，财务官可以用财务数据为目标，发起并引领组织变革，比如在工厂自动化的过程中完成工人向技师的转型；在资本市场强大的业绩压力下，带领“跨部门跨季度”的生产力项目做各种精益改善；在战略层面，通过精细化的数据模型，梳理出公司的生存命脉和发展方向，以此对战略产品做出资源倾斜，并通过分析对标竞争对手找出差距，完成公司向未来迁移的战略升级。

总而言之，一个好的财务官，必须是专业上拿得出手，业务上帮得上手，管理上自我修炼成一把好手，成为CEO的得力助手，帮助公司跨越一个又一个的生命周期。

们制道结活级志科族候识。

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