问题分析与观点陈述：题主的文字描述中，信息量比较大。我简单梳理了一下，大致有以下几个方面：1.在A到任之前，B一直工作顺畅。换句话说，因为A的到任，B的工作出现了问题：第一个问题：对分工不满。第二个问题：对待遇不满第三个问题：对A的管理不满，甚至是对A不满。2.问题中关键的角色有三个：第一个，总公司。根本问题来源于总公司第二个，分公司总经理A。空降而来，面临B的配合问题。第三个，元老B。对于A不服不忿，心生不满。3.信息中有一处需要更正，有两个隐藏的问题需要指明：更正之处：真正的子公司是从财务角度独立核算的，财务由总公司负责，说明这根本就是一个纯粹以业务开展、以项目作业为主的分公司。活要你们干，但是决策权在总公司，不是子公司。第一个隐藏的问题：这一切的始作俑者不是A，是总公司。一切都是总公司安排的。第二个隐藏问题：A与B的分工并不是A的意思，而是总公司分工的结果，所以B对A心生不满是荒唐的。其背后师公司组织绩效不合理。据此，针对题主问题，我的观点：这不是简单的正职与副职的问题，而是以总部为主导的组织管理的问题。A与B的问题两人必须看清形势，以工作为导向，积极配合。如果不找出真正原因，表面理直气壮的抱怨，很可能是错误的。要想真正解决问题，就必须要明白真正的问题在哪儿。看错了问题、让自己的情绪左右了理智，其结局一定是自己不希望看到的。基于总公司与分公司管控的常识，而不是总公司子公司的管理常识。我们很容易搞明白题主所陈述情况背后的真正问题。1.子公司与分公司，两者的高管权限有巨大差别。很多人习惯将总公司下属的经营机构叫做子公司，这只是一种基于表象的惯性称呼。但是，如果从公司治理的角度来看，子公司与分工差别是很大的。A.管控差异如果是法律意义上的子公司，一定具有真正的独立核算权利，一定有自己独立的财务控制与管理权限。子公司的总经理一定程度上来说，就是公司的老板，具有较高的人事与财务决策权。如果是一般意义上的分公司，通常情况下，不会有真正独立核算的权利，没有独立的财务管理与管控体系，充其量设个会计出纳，目的是为了分公司日常经营的需要。分公司的总经理或者副总经理，其人事与财务决策权限很低，即便有决策，也要经过总公司的许可。B.正副职管理差异正如我在上面所说的一样，子公司的正职，具有相对独立的人事与财务决策权，是事实上的老板。如果这样的话，他有权决定公司人员的人事安排与职责分工。而所谓的副职，其职权要弱许多。一定程度上，副职的职业命运掌握在正职的手中。但是，分公司的正职和副职差异就小多了。大家都是听命于总公司，尽管有职业级别的差异，但是关键时候是可以“掰手腕”的。很多分公司的正职因为表现不好，被副职替代。分公司的正职与副职分工有不同，协作的成分要远大于管控的成分。在本问题中，题主的陈述充分说明了你们是基于分公司基础上的工作协作关系。正职与你分工协作的关系多一些，而管控的关系要弱一些。2.从分公司管理的角度来看A与B的行为，问题很大一定意义上，A对于B的分工与薪资并没有决定权，只是按照指令办事，但是B却没有看到这个事实；尽管自己没有公司的真正决策权，A毕竟是公司总经理，基于全局工作的角度，应当与B保持好工作关系，但做的不到位。A.B的认知错误B的认知错误主要体现在两个方面：一方面，是错误认识了A的权限。觉得自己与A的分工都是A搞出来的。是A让自己的工作负担比较重，但A的工作相对要轻松一些。B认为自己工作别扭的根源来自与A。另一方面，B将A看成是自己的威胁。觉得没有A自己工作更顺畅，更自如。对A持有排斥的态度。B.A的问题也很大A的问题也有两个主要方面：一方面，A是分公司负责人，应当梳理好分公司的基本管理脉络，保障有序和谐的工作秩序。现在B在闹情绪，而B反映出来的工作问题，也说明A在管理方面做的不够。另一方面，B毕竟是公司的“老人”，是曾经的实际负责人，A不能无视这一现实。A没有在与B的工作协调做好工作。作为“空降”人员，A没有赢得大家对自己的赞同与认可。一个巴掌拍不响，B的问题在于错误认知，且钻了牛角尖；而A的主要问题是没有担负起总经理的职责。3.背后真正有决策权的总公司犯了重大错误现实中，很多总公司都容易犯一个相同的错误：聚焦于分公司的业务与业绩，疏于其管理与管控。A.不放心分公司，却舍不得下放权力我个人接触的相当多的集团公司就是这样。很希望通过分支机构的设立来扩大自己的业务，增强自己的实力，于是排除精兵强将去担任分公司的领导。但是，天高皇帝远，想要让他们把工作做好，却又担心他们“越权”，担心他们“假公济私”或者脱离总公司的管控。于是，工作不断派给分公司，但是匹配的授权却远远不够。”活要多干，事要少管“，这样的管理让分公司的负责人很尴尬。B.面对分公司的问题，处理起来简单粗暴当分公司的工作没做好或者没有达到总公司的目标期望时，总公司一般会忽略自己的责任，片面将问题推给分公司的负责人。不是通过优化管理或者管控流程的方式解决问题，而是”换人“。题主所描述的现象就非常经典，尽管B觉得自己干的不错，但是总公司未必满意。总公司有了自己认为更合适的人选之后，直接通过人事干预的措施强行介入。至于会因此造成怎样的后果，还是估计不足。小结：表面上正副职之间的问题，实际上反映出相关人员对于管理的无知、无能，也反映出总公司在分公司管控上的巨大缺失。这些问题，靠一个正简单的”正副职如何分工“是解决不了的。有问题，背后就有原因，只有找到原因财可以解决问题。那么，出现以上问题的原因在哪里呢？是简单的分工问题吗？B将问题的原因都推给了A，这是明显不合理的。1.直接原因：组织管理这里所说的组织管理，主要有两个基本方面，一方面是组织边界问题，另一方面是组织与工作的协调问题。A.组织边界问题不管是怎样的组织架构，不管是怎样的职责分工。需要的一个基本前提，就是明确。所谓明确，有三层含义：其一，一个岗位到底承担怎样的责任，拥有怎样的权利，必须清清楚楚。要让当事人明白，也要让大家明白。不是含含糊糊，不是模棱两可。不要让大家自己琢磨，或者找出借口。其二，要与事实匹配。换句话说，要符合能力、工作、薪资三者的客观情况。只要三者之中任何一方面与职责不匹配，就会出现问题。其三，要有制度效力。所有的人事任命、分工以及相关的职权安排，都必须严肃规范的进行。如果只是口头一说，没有总公司或者人事部门的正式有效通知，极容易引起一些人的质疑。显然，A与B所在的单位没有做好这些工作。B.组织与工作的协调问题所谓组织与工作的协调，是指组织设计与实际工作的匹配性。一个人数极少的网络项目公司，其主要的任务就是业务与项目施工。这样的公司，其组织形式应当是扁平化或者矩阵化，领导要少，效率要高。事实上，一个人数寥寥的公司，光高管就两个，其他职位的设置可想而知。这样很容易出现扯皮的现象，高管各自有自己的优势与资源，很容易”神仙打架“。我个人猜测，总公司的意思是让A与B明确分工，一个管业务与市场，一个管项目施工与计划。这样分工没问题，只是组织形式乱套了。组织管理不到位是促成A与B矛盾的直接原因。2.深层原因：山头文化什么是山头文化？就是“我的地盘我做主”，就是划分“势力范围”。这种现象，在职场上屡见不鲜。“山头文化”有两方面体现：A.我的地盘不要别人做主在日常的工作中，基于个人工作范围与影响力的事实，而不是基于规范管理，一些负责人将某些领域默认为是自己的“一亩三分地”。在这片“领域”，他自己有着极强的“领地意识”，非常敏感。容不得别人介入，必须掌握在自己手里。正如题目中所述的一样，尽管是副职，一开始整个公司的实际管理权是在B的手中。现在A来了，在职责、权利、职位影响力方面，都大大削弱了自己的“领地”控制力，甚至可能“地盘不保”。这种思维的情况下，A一定被B视为障碍，很容易以情绪与主观意识为主，排斥A 的职权与工作。B.别人的地盘与我无关每个负责人只埋头自己的事情，局限于自己的分工。对于其他人的事情不闻不问。即便自己的职位比较高，即便自己有能力解决尴尬的问题，但是为了“不得罪人”，为了少惹麻烦，“多一事不如少一事”。A就出现了这样的问题。按理来说，A是总经理，对于B所反映的问题不可能没有察觉，基于其职位的权责考虑也要想办法解决。但是问题没有得到解决，因为A只埋头于自己的“市场与业务”，只做“份内”的事情。至于别人怎么说，无所谓。只要自己的“份内”工作没问题，就能够保证自己的地位与利益。3.根本原因：总部管控治理正如我在上面分析的一样，总部聚焦于业务与项目开展，不重视管理的作用。表面上让大家各自分工，将工作做好。实际上总部是真正的问题“源头”。A.组织设计不合理总部的组织设计，是典型的“现实”作风：觉得什么重要，就将负责相关领域的负责人放到较高的位置上。从A与B的分工来看，总部是将业务与市场放到第一位，突出业务市场的作用。总部组织设计的逻辑是：业务是龙头，有了业务大家才有活干，让业务负责人担任一把手，这样他就可以调动公司所有资源和力量；另一方面，公司所有人员、所有工作都必须以业务为导向。于是，总部将A放到总经理位置上，将B放到副职位置上。其意图非常明显，让B以A的业务为工作导向开展工作，B配合A就是配合业务工作了。在一个公司内部，分工不同与分工协作都是正常现象。但是职位级别的设计，并不是以简单的分工为依据的，而是基于职能的逐级分解。我们可以设立工程部的同时设立市场部，但是当你将工程部并入市场部，接受市场部负责人的统一领导时，如果职责与工作流程界定不清晰就会出现问题。B.责权利不明晰不管A与B的分工到底怎样，一个基本的前提就是责权利明确。承担什么样的职责，就要拥有怎样的权利。现在，让A来负责分公司，就要给A话语权，否则A这个总经理不好当。既然让B做副职，而且分工不同，就要在A与B的工作关系上作出明确界定，同时要清楚的考虑到其工作衔接与利益分配的问题。否则，只会增加内耗。分公司到底如何定位？分公司的网络工程到底需要怎样的组织形式？分公司工作的基本秩序原则是什么？分公司的基本管控逻辑是怎样的？分公司基本的利益分配规则是什么？这些问题，都需要总部做出明确合理的界定。因为这些事情没有做好，才导致题主陈述的这些问题，才会有这些疑问。小结：B可能埋怨A，但实际上B自己也存在问题。从内部来讲，该作为的没作为，大家的“地盘”意识较强；从整体来看，导致问题出现的直接原因是组织管理的问题，根本上则是总部的管控体系的缺失或者错误造成的。有人可能会说，在A没有到来之前，一切都很好呀？实际上，这正是问题所在，说明了其组织、管控与管理的不合理性。如何解决这个问题呢？分清正副职分工就可以吗？问题没有那么简单。如果不摆平管控、组织职责与利益的问题，即便A与B分工明确，也无济于事。事实上，B真正纠结的不是分工的问题，因为分工已经有了，而是利益的问题。他觉得自己“工资不高”。1.解决建议一：梳理组织，明确授权A.根据该公司实际情况，重塑公司的组织架构。重塑的一个原则就是扁平化组织，不要有“搞平衡”的思维。负责人之间的一些管理矛盾，不是通过“平衡”的手段来解决的。而是通过合理的组织设计来解决的。既然决定让A做总经理，那就明确他在公司的最高未知。至于B，没必要顶着副职的名，直接成为工程部或者项目部的部分负责人，可以享受副职待遇。以业务为龙头进行公司运营的模式未尝不可，A在聚焦业务工作的同时，必须担当公司计划、资源协调的职责。一方面有利于工作开展，另一方面也名实相符。B.授权到位，不要让大家将心思放在“权利博弈”上。A作为总经理，必须享有在公司的必要决策权，有协调和安排B进行工作配合的权利，有对公司组织进行调整和优化的权利，在关键问题上有先斩后奏的权利。而B作为副职，除了做好自己份内工作外，有向A进行工作汇报的义务，必须令行禁止。不要给B计较正职副职的机会，让B意识到自己就是A的下属。基于此，如果分公司出现任何问题，A必须要承担责任。权利和责任是对等的。2.以组织划分为基础，进行薪资结构的必要调整。B纠结一个核心问题其实就是待遇的问题，另外担心自己的职业稳定性。职业稳定的问题，在上面的组织重塑中得以解决。剩下的就是利益问题。A.在梳理公司岗位职责与职级序列的基础上，明确公司的薪资制度。以职务序列为基础，梳理公司的薪资级别，明确公司的薪资结构与相关利益分配机制。敞开透明。必须让B知道自己的薪资标准到底是底还是高，知道自己与A的差距到底在哪里。B.强化公司的绩效管理薪资结构、标准与利益分配机制是制度性的，并不是每个人的实际收入。为了保证收益的公平性和合理性，还需要绩效管理的介入。绩效管理注意两点：其一，符合网络工程项目业务开展与施工的实际情况。不要拿其他行业或者公司的东西来套用，那样很容易适得其反。其二，需要大多数人的参与与认可。这样才能够执行下去。以此为基础，配合组织重塑，相信A与B都很难再有怨言。所有的矛盾通过制度来解决。3.总部对分公司的管控方式需要优化总部管控主要体现在两个方面，一个是财务，另一个则是人事。为了保证B不再有牢骚，并让分公司工作有序开展。要做到以下三点：第一：明确人事管控层级。总部是管道分公司总经理这一层还是管控到分公司部门负责人这一层？如果管控到总经理这一层，就是实行总经理负责制。要信任并尽力帮助总经理，同时总经理的人事资料，包括薪资和收益要由总部来进行操作，而不能放到分公司。至于B有什么问题，责令A来解决就好。如果管控到部门负责人这一层，就要建立明确的授权体系。如果不然，大家谁都不服谁，有事都往总部跑，总经理就称为摆设。第二：优化授权与决策机制首先，与管控层级匹配的，是授权。管控范围内的人事授权由总部按明确流程统一进行。不可稀里糊涂地处理，要明确、公正。其次，对于分公司的决策行为要注意两点。其一，是建立良好的信息反馈机制，给分公司相关人员反馈信息的权利；其二，以提供决策建议为主，而不是以直接决策为主，将决策建议提供给分公司总经理，由A来执行。第三：划清总部与分公司的界限，并认真执行。要让所有相关人员知道，总部是干什么的，分公司是干什么的。不要做分公司该做的事情，也不要让分公司来替总部承担责任。小结：彻底解决B反映的问题，要从根本上解决。总部要有总部应有的样子，必须保证组织的合理性与管控的科学性，而基于权责利明确的分公司组织重塑与绩效优化是解决问题的直接办法。让A与B的权责更加明确，让A与B之间的工作关系更加明确，让A与B之间的利益问题也更加明确。总结：很多人只看到了A与B的职位关系，看到了两者之间的分工区别，但是没有看到其背后隐藏的因为责权利不匹配造成的怨气，看不到职场上以利益与职业稳定性为基础的“地盘”文化，看不到在总部管控不到位的情况下一个分公司一定会出现的乱象。职场上，强行进行的人事介入是难免的，如果操作不当可能会出现不好的后果。要想真正解决职场之上权责与利益的攀比问题，一定要用制度来解决而不是简单讲什么道理，一定要讲组织及绩效体系打造完善，不给攀比留下空间，一定要保证总部管控体系的合理性。现实中，很多分公司或者子公司内部的管理问题，都是因为总部管控不合理造成的。本文由@指尖视野原创，未经许可请勿转载、抄袭或洗文到其他媒体平台，侵权必究！ 回复 陈嘉君用户 问题分析与观点陈述：题主的文字描述中，信息量比较大。我简单梳理了一下，大致有以下几个方面：1.在A到任之前，B一直工作顺畅。换句话说，因为A的到任，B的工作出现了问题：第一个问题：对分工不满。第二个问题：对待遇不满第三个问题：对A的管理不满，甚至是对A不满。2.问题中关键的角色有三个：第一个，总公司。根本问题来源于总公司第二个，分公司总经理A。空降而来，面临B的配合问题。第三个，元老B。对于A不服不忿，心生不满。3.信息中有一处需要更正，有两个隐藏的问题需要指明：更正之处：真正的子公司是从财务角度独立核算的，财务由总公司负责，说明这根本就是一个纯粹以业务开展、以项目作业为主的分公司。活要你们干，但是决策权在总公司，不是子公司。第一个隐藏的问题：这一切的始作俑者不是A，是总公司。一切都是总公司安排的。第二个隐藏问题：A与B的分工并不是A的意思，而是总公司分工的结果，所以B对A心生不满是荒唐的。其背后师公司组织绩效不合理。据此，针对题主问题，我的观点：这不是简单的正职与副职的问题，而是以总部为主导的组织管理的问题。A与B的问题两人必须看清形势，以工作为导向，积极配合。如果不找出真正原因，表面理直气壮的抱怨，很可能是错误的。未经芝士回答允许不得转载共所本始文把内容，否则斗将视为侵权了和用出经然看比公油思再风确，周毛快王专细。要想真正解决问题，就必须要明白真正的问题在哪儿。看错了问题、让自己的情绪左右了理智，其结局一定是自己不希望看到的。基于总公司与分公司管控的常识，而不是总公司子公司的管理常识。我们很容易搞明白题主所陈述情况背后的真正问题。1.子公司与分公司，两者的高管权限有巨大差别。很多人习惯将总公司下属的经营机构叫做子公司，这只是一种基于表象的惯性称呼。但是，如果从公司治理的角度来看，子公司与分工差别是很大的。现日心又么道无见据给色海报米办习感何状。A.管控差异如果是法律意义上的子公司，一定具有真正的独立核算权利，一定有自己独立的财务控制与管理权限。子公司的总经理一定程度上来说，就是公司的老板，具有较高的人事与财务决策权。如果是一般意义上的分公司，通常情况下，不会有真正独立核算的权利，没有独立的财务管理与管控体系，充其量设个会计出纳，目的是为了分公司日常经营的需要。分公司的总经理或者副总经理，其人事与财务决策权限很低，即便有决策，也要经过总公司的许可。B.正副职管理差异正如我在上面所说的一样，子公司的正职，具有相对独立的人事与财务决策权，是事实上的老板。如果这样的话，他有权决定公司人员的人事安排与职责分工。而所谓的副职，其职权要弱许多。一定程度上，副职的职业命运掌握在正职的手中。但是，分公司的正职和副职差异就小多了。大家都是听命于总公司，尽管有职业级别的差异，但是关键时候是可以“掰手腕”的。很多分公司的正职因为表现不好，被副职替代。分公司的正职与副职分工有不同，协作的成分要远大于管控的成分。在本问题中，题主的陈述充分说明了你们是基于分公司基础上的工作协作关系。正职与你分工协作的关系多一些，而管控的关系要弱一些。2.从分公司管理的角度来看A与B的行为，问题很大一定意义上，A对于B的分工与薪资并没有决定权，只是按照指令办事，但是B却没有看到这个事实；尽管自己没有公司的真正决策权，A毕竟是公司总经理，基于全局工作的角度，应当与B保持好工作关系，但做的不到位。A.B的认知错误B的认知错误主要体现在两个方面：一方面，是错误认识了A的权限。觉得自己与A的分工都是A搞出来的。是A让自己的工作负担比较重，但A的工作相对要轻松一些。B认为自己工作别扭的根源来自与A。另一方面，B将A看成是自己的威胁。觉得没有A自己工作更顺畅，更自如。对A持有排斥的态度。B.A的问题也很大A的问题也有两个主要方面：一方面，A是分公司负责人，应当梳理好分公司的基本管理脉络，保障有序和谐的工作秩序。现在B在闹情绪，而B反映出来的工作问题，也说明A在管理方面做的不够。另一方面，B毕竟是公司的“老人”，是曾经的实际负责人，A不能无视这一现实。A没有在与B的工作协调做好工作。作为“空降”人员，A没有赢得大家对自己的赞同与认可。一个巴掌拍不响，B的问题在于错误认知，且钻了牛角尖；而A的主要问题是没有担负起总经理的职责。3.背后真正有决策权的总公司犯了重大错误现实中，很多总公司都容易犯一个相同的错误：聚焦于分公司的业务与业绩，疏于其管理与管控。A.不放心分公司，却舍不得下放权力我个人接触的相当多的集团公司就是这样。很希望通过分支机构的设立来扩大自己的业务，增强自己的实力，于是排除精兵强将去担任分公司的领导。但是，天高皇帝远，想要让他们把工作做好，却又担心他们“越权”，担心他们“假公济私”或者脱离总公司的管控。于是，工作不断派给分公司，但是匹配的授权却远远不够。”活要多干，事要少管“，这样的管理让分公司的负责人很尴尬。B.面对分公司的问题，处理起来简单粗暴当分公司的工作没做好或者没有达到总公司的目标期望时，总公司一般会忽略自己的责任，片面将问题推给分公司的负责人。不是通过优化管理或者管控流程的方式解决问题，而是”换人“。题主所描述的现象就非常经典，尽管B觉得自己干的不错，但是总公司未必满意。总公司有了自己认为更合适的人选之后，直接通过人事干预的措施强行介入。至于会因此造成怎样的后果，还是估计不足。小结：表面上正副职之间的问题，实际上反映出相关人员对于管理的无知、无能，也反映出总公司在分公司管控上的巨大缺失。这些问题，靠一个正简单的”正副职如何分工“是解决不了的。有问题，背后就有原因，只有找到原因财可以解决问题。那么，出现以上问题的原因在哪里呢？是简单的分工问题吗？B将问题的原因都推给了A，这是明显不合理的。1.直接原因：组织管理这里所说的组织管理，主要有两个基本方面，一方面是组织边界问题，另一方面是组织与工作的协调问题。A.组织边界问题不管是怎样的组织架构，不管是怎样的职责分工。需要的一个基本前提，就是明确。所谓明确，有三层含义：其一，一个岗位到底承担怎样的责任，拥有怎样的权利，必须清清楚楚。要让当事人明白，也要让大家明白。不是含含糊糊，不是模棱两可。不要让大家自己琢磨，或者找出借口。其二，要与事实匹配。换句话说，要符合能力、工作、薪资三者的客观情况。只要三者之中任何一方面与职责不匹配，就会出现问题。其三，要有制度效力。所有的人事任命、分工以及相关的职权安排，都必须严肃规范的进行。如果只是口头一说，没有总公司或者人事部门的正式有效通知，极容易引起一些人的质疑。显然，A与B所在的单位没有做好这些工作。B.组织与工作的协调问题所谓组织与工作的协调，是指组织设计与实际工作的匹配性。一个人数极少的网络项目公司，其主要的任务就是业务与项目施工。这样的公司，其组织形式应当是扁平化或者矩阵化，领导要少，效率要高。事实上，一个人数寥寥的公司，光高管就两个，其他职位的设置可想而知。这样很容易出现扯皮的现象，高管各自有自己的优势与资源，很容易”神仙打架“。我个人猜测，总公司的意思是让A与B明确分工，一个管业务与市场，一个管项目施工与计划。这样分工没问题，只是组织形式乱套了。组织管理不到位是促成A与B矛盾的直接原因。2.深层原因：山头文化什么是山头文化？就是“我的地盘我做主”，就是划分“势力范围”。这种现象，在职场上屡见不鲜。“山头文化”有两方面体现：A.我的地盘不要别人做主在日常的工作中，基于个人工作范围与影响力的事实，而不是基于规范管理，一些负责人将某些领域默认为是自己的“一亩三分地”。在这片“领域”，他自己有着极强的“领地意识”，非常敏感。容不得别人介入，必须掌握在自己手里。正如题目中所述的一样，尽管是副职，一开始整个公司的实际管理权是在B的手中。现在A来了，在职责、权利、职位影响力方面，都大大削弱了自己的“领地”控制力，甚至可能“地盘不保”。这种思维的情况下，A一定被B视为障碍，很容易以情绪与主观意识为主，排斥A 的职权与工作。B.别人的地盘与我无关每个负责人只埋头自己的事情，局限于自己的分工。对于其他人的事情不闻不问。即便自己的职位比较高，即便自己有能力解决尴尬的问题，但是为了“不得罪人”，为了少惹麻烦，“多一事不如少一事”。A就出现了这样的问题。按理来说，A是总经理，对于B所反映的问题不可能没有察觉，基于其职位的权责考虑也要想办法解决。但是问题没有得到解决，因为A只埋头于自己的“市场与业务”，只做“份内”的事情。至于别人怎么说，无所谓。只要自己的“份内”工作没问题，就能够保证自己的地位与利益。3.根本原因：总部管控治理正如我在上面分析的一样，总部聚焦于业务与项目开展，不重视管理的作用。表面上让大家各自分工，将工作做好。实际上总部是真正的问题“源头”。A.组织设计不合理总部的组织设计，是典型的“现实”作风：觉得什么重要，就将负责相关领域的负责人放到较高的位置上。从A与B的分工来看，总部是将业务与市场放到第一位，突出业务市场的作用。总部组织设计的逻辑是：业务是龙头，有了业务大家才有活干，让业务负责人担任一把手，这样他就可以调动公司所有资源和力量；另一方面，公司所有人员、所有工作都必须以业务为导向。于是，总部将A放到总经理位置上，将B放到副职位置上。其意图非常明显，让B以A的业务为工作导向开展工作，B配合A就是配合业务工作了。在一个公司内部，分工不同与分工协作都是正常现象。但是职位级别的设计，并不是以简单的分工为依据的，而是基于职能的逐级分解。我们可以设立工程部的同时设立市场部，但是当你将工程部并入市场部，接受市场部负责人的统一领导时，如果职责与工作流程界定不清晰就会出现问题。B.责权利不明晰不管A与B的分工到底怎样，一个基本的前提就是责权利明确。承担什么样的职责，就要拥有怎样的权利。现在，让A来负责分公司，就要给A话语权，否则A这个总经理不好当。既然让B做副职，而且分工不同，就要在A与B的工作关系上作出明确界定，同时要清楚的考虑到其工作衔接与利益分配的问题。否则，只会增加内耗。分公司到底如何定位？分公司的网络工程到底需要怎样的组织形式？分公司工作的基本秩序原则是什么？分公司的基本管控逻辑是怎样的？分公司基本的利益分配规则是什么？这些问题，都需要总部做出明确合理的界定。因为这些事情没有做好，才导致题主陈述的这些问题，才会有这些疑问。小结：B可能埋怨A，但实际上B自己也存在问题。从内部来讲，该作为的没作为，大家的“地盘”意识较强；从整体来看，导致问题出现的直接原因是组织管理的问题，根本上则是总部的管控体系的缺失或者错误造成的。有人可能会说，在A没有到来之前，一切都很好呀？实际上，这正是问题所在，说明了其组织、管控与管理的不合理性。如何解决这个问题呢？分清正副职分工就可以吗？问题没有那么简单。如果不摆平管控、组织职责与利益的问题，即便A与B分工明确，也无济于事。事实上，B真正纠结的不是分工的问题，因为分工已经有了，而是利益的问题。他觉得自己“工资不高”。1.解决建议一：梳理组织，明确授权A.根据该公司实际情况，重塑公司的组织架构。重塑的一个原则就是扁平化组织，不要有“搞平衡”的思维。负责人之间的一些管理矛盾，不是通过“平衡”的手段来解决的。而是通过合理的组织设计来解决的。既然决定让A做总经理，那就明确他在公司的最高未知。至于B，没必要顶着副职的名，直接成为工程部或者项目部的部分负责人，可以享受副职待遇。以业务为龙头进行公司运营的模式未尝不可，A在聚焦业务工作的同时，必须担当公司计划、资源协调的职责。一方面有利于工作开展，另一方面也名实相符。B.授权到位，不要让大家将心思放在“权利博弈”上。A作为总经理，必须享有在公司的必要决策权，有协调和安排B进行工作配合的权利，有对公司组织进行调整和优化的权利，在关键问题上有先斩后奏的权利。而B作为副职，除了做好自己份内工作外，有向A进行工作汇报的义务，必须令行禁止。不要给B计较正职副职的机会，让B意识到自己就是A的下属。基于此，如果分公司出现任何问题，A必须要承担责任。权利和责任是对等的。2.以组织划分为基础，进行薪资结构的必要调整。B纠结一个核心问题其实就是待遇的问题，另外担心自己的职业稳定性。职业稳定的问题，在上面的组织重塑中得以解决。剩下的就是利益问题。A.在梳理公司岗位职责与职级序列的基础上，明确公司的薪资制度。以职务序列为基础，梳理公司的薪资级别，明确公司的薪资结构与相关利益分配机制。敞开透明。必须让B知道自己的薪资标准到底是底还是高，知道自己与A的差距到底在哪里。B.强化公司的绩效管理薪资结构、标准与利益分配机制是制度性的，并不是每个人的实际收入。为了保证收益的公平性和合理性，还需要绩效管理的介入。绩效管理注意两点：其一，符合网络工程项目业务开展与施工的实际情况。不要拿其他行业或者公司的东西来套用，那样很容易适得其反。其二，需要大多数人的参与与认可。这样才能够执行下去。以此为基础，配合组织重塑，相信A与B都很难再有怨言。所有的矛盾通过制度来解决。3.总部对分公司的管控方式需要优化总部管控主要体现在两个方面，一个是财务，另一个则是人事。为了保证B不再有牢骚，并让分公司工作有序开展。要做到以下三点：第一：明确人事管控层级。总部是管道分公司总经理这一层还是管控到分公司部门负责人这一层？如果管控到总经理这一层，就是实行总经理负责制。要信任并尽力帮助总经理，同时总经理的人事资料，包括薪资和收益要由总部来进行操作，而不能放到分公司。至于B有什么问题，责令A来解决就好。如果管控到部门负责人这一层，就要建立明确的授权体系。如果不然，大家谁都不服谁，有事都往总部跑，总经理就称为摆设。第二：优化授权与决策机制首先，与管控层级匹配的，是授权。管控范围内的人事授权由总部按明确流程统一进行。不可稀里糊涂地处理，要明确、公正。其次，对于分公司的决策行为要注意两点。其一，是建立良好的信息反馈机制，给分公司相关人员反馈信息的权利；其二，以提供决策建议为主，而不是以直接决策为主，将决策建议提供给分公司总经理，由A来执行。第三：划清总部与分公司的界限，并认真执行。要让所有相关人员知道，总部是干什么的，分公司是干什么的。不要做分公司该做的事情，也不要让分公司来替总部承担责任。小结：彻底解决B反映的问题，要从根本上解决。总部要有总部应有的样子，必须保证组织的合理性与管控的科学性，而基于权责利明确的分公司组织重塑与绩效优化是解决问题的直接办法。让A与B的权责更加明确，让A与B之间的工作关系更加明确，让A与B之间的利益问题也更加明确。总结：很多人只看到了A与B的职位关系，看到了两者之间的分工区别，但是没有看到其背后隐藏的因为责权利不匹配造成的怨气，看不到职场上以利益与职业稳定性为基础的“地盘”文化，看不到在总部管控不到位的情况下一个分公司一定会出现的乱象。职场上，强行进行的人事介入是难免的，如果操作不当可能会出现不好的后果。要想真正解决职场之上权责与利益的攀比问题，一定要用制度来解决而不是简单讲什么道理，一定要讲组织及绩效体系打造完善，不给攀比留下空间，一定要保证总部管控体系的合理性。现实中，很多分公司或者子公司内部的管理问题，都是因为总部管控不合理造成的。本文由@指尖视野原创，未经许可请勿转载、抄袭或洗文到其他媒体平台，侵权必究！ 2024-11-21 1楼 回复 (0) 周施羽用户 公司正职负责全公司管理工作，分管副职管理好分管部门的工作，多向正职领导汇报工作，积极和下属多交流沟通，提前完成分管部门的各项工作任务。 2024-11-21 2楼 回复 (0) 慕容懿用户 很高兴回答你的问题。正职是总览全局的，作为公司，正职第一位的是战略、发展方向，第二位的是市场，没有市场，作为企业来说就没有利润来源。作为副职，既是各项决策的参与制定者，又是决策的第一执行者。版权元归芝士总回答也网站或原前圆作者所有正职和副职只能各负其责、各司其职才能维护公司的正常运转。哪一个环节出了问题也会影响公司的发展。 2024-11-21 3楼 回复 (0) 袁荇怡用户 关于公司正副职分工的问题，有几点经验可以分享一下：一. 认清角色，找准位置俗话说卖什么吆喝什么，正副职都要在思想上认清自己的角色，在工作中找准自己的位置。转载或者引用之本文几内解民容请注明给来源于芝士回答一把手的职责是谋划和协调指挥全局，用过去的老话说就是抓纲的掌舵的。在大量的事务性工作方面，一把手要适当超脱一些，放手让副职们充分发挥各自作用，以保证自己集中时间和精力，去及时发现紧紧抓住那些影响和制约全局的问题，统筹协调解决。而副职们，则是起着承上启下的重要作用。首先要准确理解老板的意图，并通过自己的工作把老板意图变成公司全体成员的行动。正副职都不能越界。越界了就是种了别人的地荒了自己的田，就是该管的事没有管没管好，却管了不该管的事。做了无用功甚至是反作用功。一把手最好不要亲自到磨坊去做那些驴不走打驴，磨不转推磨，料不足添料的事。那就好比是卫生部长厅局长亲自出诊当医生，舍本求末了。作为副职一是不能对一把手定下的事说三道四，二是不能对不属于自己分管的事指手画脚。这都是管理工作之大忌。二. 团结互助，分工合作得好建组队认，持商史查。毫无疑问，副职和正职之间是领导被领导关系，是两个层次；各位副职之间是平行关系，各有自己相对独立的工作范围。这里，既要分清又不能井水不犯河水分得太清，在班子内部和全公司形成团结合作的风气十分重要。尤其是在企业，供应生产销售、设备技术安全、车间科室后勤，麻雀虽小肝胆俱全。谁也离不开谁。一把手既是统帅又是大管家，要通过工作调度制度，随时掌握各方面工作进度和班子成员们的思想情绪动态，以及他们协作程度的动态，发现问题及时解决。防止矛盾积累积重难返。打个比方，有的领导热衷于经常发起竞赛，竞赛活动确实不错，能在较短的时间内掀起一个小高潮。但它也有副作用，那就是如果引导不当，一些人为了保持自己在竞赛中的领先地位，容易形成内部各板块之间的信息、技术、经验相互封锁。班子成员之间，有时也会出现与此相类似的倾向。有的班子成员明明发现了同级工作中的问题，就是不说。倒不一定是等着看笑话，是觉得与己无关。企业一把手一定要告诉自己的副职们，企业副职绝不是各管一段的铁路巡警，工作一定要相互衔接相互配合，分工合作。体现在业绩考核上，如果某一副职所分管的工作出现较大失误，那么，与他的职能相衔接的、可能会给他移交隐患的上一环节职能行使着，要受到株连。国到得力性四或求流志今影团太圆。副职们则要牢固树立一盘棋观念，哪一环节哪一板块的损失也是全公司的损失，都会直接或间接涉及到所有干部职工的切身利益。对自己已经意识到但正职可能还未发现未注意到的问题，要及时提出负责任的建议。对同级副职，则要多配合多提醒，少留一手少告状。来自社会各界三教九流的政协成员们尚能肝胆相照荣辱与共，同在一个企业，一个锅里搅马勺的伙计们，更应该襟怀坦白肝胆相照，团结合作共创辉煌。三. 成不贪功，败不诿过任何一个部门的工作都不会是尽善尽美无瑕疵，也不会是一无是处。工作总会有顺利和成功的时候，也会有挫折和失败的时候。因此正确对待工作中的成败功过，是正副职都时时应该注意的问题。今天先分享到这，希望能帮您解读到疑问！ 2024-11-21 4楼 回复 (0) 彭逸丽用户 等你当了总经理就懂怎么分工了。 2024-11-21 5楼 回复 (0) 路青用户 副职是干活的和承担责任的，正职是接受荣誉和掌声的。 2024-11-21 6楼 回复 (0) 李艳丽用户 正职管方向，管战略，管宏观，副职管执行，管策略，管微观。 2024-11-21 7楼 回复 (0) 吴锦源用户 正主外，负责公司发展趋势走向。副主内，负责公司的正常运营！ 2024-11-21 8楼 回复 (0) 马溪男用户 正职是把控公司掌舵人，公司的发展方向，战略方向等。带领公司朝着正确的方向走。副职是为正职汇报与负责，计划任务的下达与执行监督，结果汇报，团队管理等 2024-11-21 9楼 回复 (0) 过思齐用户 副职就是少说话，没有高见，乖乖地认真执行正职的决定。 2024-11-21 10楼 回复 (0)
问题分析与观点陈述：
题主的文字描述中，信息量比较大。我简单梳理了一下，大致有以下几个方面：1.在A到任之前，B一直工作顺畅。换句话说，因为A的到任，B的工作出现了问题：第一个问题：对分工不满。第二个问题：对待遇不满第三个问题：对A的管理不满，甚至是对A不满。2.问题中关键的角色有三个：第一个，总公司。根本问题来源于总公司第二个，分公司总经理A。空降而来，面临B的配合问题。第三个，元老B。对于A不服不忿，心生不满。3.信息中有一处需要更正，有两个隐藏的问题需要指明：更正之处：真正的子公司是从财务角度独立核算的，财务由总公司负责，说明这根本就是一个纯粹以业务开展、以项目作业为主的分公司。活要你们干，但是决策权在总公司，不是子公司。第一个隐藏的问题：这一切的始作俑者不是A，是总公司。一切都是总公司安排的。第二个隐藏问题：A与B的分工并不是A的意思，而是总公司分工的结果，所以B对A心生不满是荒唐的。其背后师公司组织绩效不合理。据此，针对题主问题，我的观点：
这不是简单的正职与副职的问题，而是以总部为主导的组织管理的问题。A与B的问题两人必须看清形势，以工作为导向，积极配合。如果不找出真正原因，表面理直气壮的抱怨，很可能是错误的。
未经芝士回答允许不得转载共所本始文把内容，否则斗将视为侵权
了和用出经然看比公油思再风确，周毛快王专细。
要想真正解决问题，就必须要明白真正的问题在哪儿。看错了问题、让自己的情绪左右了理智，其结局一定是自己不希望看到的。基于总公司与分公司管控的常识，而不是总公司子公司的管理常识。我们很容易搞明白题主所陈述情况背后的真正问题。1.子公司与分公司，两者的高管权限有巨大差别。
很多人习惯将总公司下属的经营机构叫做子公司，这只是一种基于表象的惯性称呼。但是，如果从公司治理的角度来看，子公司与分工差别是很大的。
现日心又么道无见据给色海报米办习感何状。
A.管控差异
如果是法律意义上的子公司，一定具有真正的独立核算权利，一定有自己独立的财务控制与管理权限。子公司的总经理一定程度上来说，就是公司的老板，具有较高的人事与财务决策权。
如果是一般意义上的分公司，通常情况下，不会有真正独立核算的权利，没有独立的财务管理与管控体系，充其量设个会计出纳，目的是为了分公司日常经营的需要。分公司的总经理或者副总经理，其人事与财务决策权限很低，即便有决策，也要经过总公司的许可。
B.正副职管理差异
正如我在上面所说的一样，子公司的正职，具有相对独立的人事与财务决策权，是事实上的老板。如果这样的话，他有权决定公司人员的人事安排与职责分工。而所谓的副职，其职权要弱许多。一定程度上，副职的职业命运掌握在正职的手中。
但是，分公司的正职和副职差异就小多了。大家都是听命于总公司，尽管有职业级别的差异，但是关键时候是可以“掰手腕”的。很多分公司的正职因为表现不好，被副职替代。分公司的正职与副职分工有不同，协作的成分要远大于管控的成分。
在本问题中，题主的陈述充分说明了你们是基于分公司基础上的工作协作关系。正职与你分工协作的关系多一些，而管控的关系要弱一些。2.从分公司管理的角度来看A与B的行为，问题很大
一定意义上，A对于B的分工与薪资并没有决定权，只是按照指令办事，但是B却没有看到这个事实；尽管自己没有公司的真正决策权，A毕竟是公司总经理，基于全局工作的角度，应当与B保持好工作关系，但做的不到位。
A.B
的认知错误B的认知错误主要体现在两个方面：
一方面，是错误认识了A的权限。觉得自己与A的分工都是A搞出来的。是A让自己的工作负担比较重，但A的工作相对要轻松一些。B认为自己工作别扭的根源来自与A。
另一方面，B将A看成是自己的威胁。觉得没有A自己工作更顺畅，更自如。对A持有排斥的态度。
B.A
的问题也很大A的问题也有两个主要方面：
一方面，A是分公司负责人，应当梳理好分公司的基本管理脉络，保障有序和谐的工作秩序。现在B在闹情绪，而B反映出来的工作问题，也说明A在管理方面做的不够。
另一方面，B毕竟是公司的“老人”，是曾经的实际负责人，A不能无视这一现实。A没有在与B的工作协调做好工作。作为“空降”人员，A没有赢得大家对自己的赞同与认可。
一个巴掌拍不响，B的问题在于错误认知，且钻了牛角尖；而A的主要问题是没有担负起总经理的职责。3.背后真正有决策权的总公司犯了重大错误
现实中，很多总公司都容易犯一个相同的错误：聚焦于分公司的业务与业绩，疏于其管理与管控。A.不放心分公司，却舍不得下放权力
我个人接触的相当多的集团公司就是这样。很希望通过分支机构的设立来扩大自己的业务，增强自己的实力，于是排除精兵强将去担任分公司的领导。但是，天高皇帝远，想要让他们把工作做好，却又担心他们“越权”，担心他们“假公济私”或者脱离总公司的管控。
于是，工作不断派给分公司，但是匹配的授权却远远不够。”活要多干，事要少管“，这样的管理让分公司的负责人很尴尬。B.面对分公司的问题，处理起来简单粗暴
当分公司的工作没做好或者没有达到总公司的目标期望时，总公司一般会忽略自己的责任，片面将问题推给分公司的负责人。不是通过优化管理或者管控流程的方式解决问题，而是”换人“。
题主所描述的现象就非常经典，尽管B觉得自己干的不错，但是总公司未必满意。总公司有了自己认为更合适的人选之后，直接通过人事干预的措施强行介入。至于会因此造成怎样的后果，还是估计不足。小结：表面上正副职之间的问题，实际上反映出相关人员对于管理的无知、无能，也反映出总公司在分公司管控上的巨大缺失。这些问题，靠一个正简单的”正副职如何分工“是解决不了的。
有问题，背后就有原因，只有找到原因财可以解决问题。那么，出现以上问题的原因在哪里呢？是简单的分工问题吗？B将问题的原因都推给了A，这是明显不合理的。1.直接原因：组织管理
这里所说的组织管理，主要有两个基本方面，一方面是组织边界问题，另一方面是组织与工作的协调问题。
A.组织边界问题
不管是怎样的组织架构，不管是怎样的职责分工。需要的一个基本前提，就是明确。
所谓明确，有三层含义：
其一，一个岗位到底承担怎样的责任，拥有怎样的权利，必须清清楚楚。要让当事人明白，也要让大家明白。不是含含糊糊，不是模棱两可。不要让大家自己琢磨，或者找出借口。
其二，要与事实匹配。换句话说，要符合能力、工作、薪资三者的客观情况。只要三者之中任何一方面与职责不匹配，就会出现问题。
其三，要有制度效力。所有的人事任命、分工以及相关的职权安排，都必须严肃规范的进行。如果只是口头一说，没有总公司或者人事部门的正式有效通知，极容易引起一些人的质疑。
显然，A与B所在的单位没有做好这些工作。B.组织与工作的协调问题
所谓组织与工作的协调，是指组织设计与实际工作的匹配性。一个人数极少的网络项目公司，其主要的任务就是业务与项目施工。这样的公司，其组织形式应当是扁平化或者矩阵化，领导要少，效率要高。
事实上，一个人数寥寥的公司，光高管就两个，其他职位的设置可想而知。这样很容易出现扯皮的现象，高管各自有自己的优势与资源，很容易”神仙打架“。
我个人猜测，总公司的意思是让A与B明确分工，一个管业务与市场，一个管项目施工与计划。这样分工没问题，只是组织形式乱套了。组织管理不到位是促成A与B矛盾的直接原因。2.深层原因：山头文化
什么是山头文化？就是“我的地盘我做主”，就是划分“势力范围”。这种现象，在职场上屡见不鲜。
“山头文化”有两方面体现：
A.我的地盘不要别人做主
在日常的工作中，基于个人工作范围与影响力的事实，而不是基于规范管理，一些负责人将某些领域默认为是自己的“一亩三分地”。在这片“领域”，他自己有着极强的“领地意识”，非常敏感。容不得别人介入，必须掌握在自己手里。
正如题目中所述的一样，尽管是副职，一开始整个公司的实际管理权是在B的手中。现在A来了，在职责、权利、职位影响力方面，都大大削弱了自己的“领地”控制力，甚至可能“地盘不保”。这种思维的情况下，A一定被B视为障碍，很容易以情绪与主观意识为主，排斥A 的职权与工作。B.别人的地盘与我无关
每个负责人只埋头自己的事情，局限于自己的分工。对于其他人的事情不闻不问。即便自己的职位比较高，即便自己有能力解决尴尬的问题，但是为了“不得罪人”，为了少惹麻烦，“多一事不如少一事”。
A就出现了这样的问题。按理来说，A是总经理，对于B所反映的问题不可能没有察觉，基于其职位的权责考虑也要想办法解决。但是问题没有得到解决，因为A只埋头于自己的“市场与业务”，只做“份内”的事情。至于别人怎么说，无所谓。只要自己的“份内”工作没问题，就能够保证自己的地位与利益。3.根本原因：总部管控治理
正如我在上面分析的一样，总部聚焦于业务与项目开展，不重视管理的作用。表面上让大家各自分工，将工作做好。实际上总部是真正的问题“源头”。
A.组织设计不合理
总部的组织设计，是典型的“现实”作风：觉得什么重要，就将负责相关领域的负责人放到较高的位置上。从A与B的分工来看，总部是将业务与市场放到第一位，突出业务市场的作用。
总部组织设计的逻辑是：业务是龙头，有了业务大家才有活干，让业务负责人担任一把手，这样他就可以调动公司所有资源和力量；另一方面，公司所有人员、所有工作都必须以业务为导向。于是，总部将A放到总经理位置上，将B放到副职位置上。其意图非常明显，让B以A的业务为工作导向开展工作，B配合A就是配合业务工作了。
在一个公司内部，分工不同与分工协作都是正常现象。但是职位级别的设计，并不是以简单的分工为依据的，而是基于职能的逐级分解。我们可以设立工程部的同时设立市场部，但是当你将工程部并入市场部，接受市场部负责人的统一领导时，如果职责与工作流程界定不清晰就会出现问题。B.责权利不明晰
不管A与B的分工到底怎样，一个基本的前提就是责权利明确。承担什么样的职责，就要拥有怎样的权利。
现在，让A来负责分公司，就要给A话语权，否则A这个总经理不好当。
既然让B做副职，而且分工不同，就要在A与B的工作关系上作出明确界定，同时要清楚的考虑到其工作衔接与利益分配的问题。否则，只会增加内耗。
分公司到底如何定位？分公司的网络工程到底需要怎样的组织形式？分公司工作的基本秩序原则是什么？分公司的基本管控逻辑是怎样的？分公司基本的利益分配规则是什么？这些问题，都需要总部做出明确合理的界定。因为这些事情没有做好，才导致题主陈述的这些问题，才会有这些疑问。小结：B可能埋怨A，但实际上B自己也存在问题。从内部来讲，该作为的没作为，大家的“地盘”意识较强；从整体来看，导致问题出现的直接原因是组织管理的问题，根本上则是总部的管控体系的缺失或者错误造成的。
有人可能会说，在A没有到来之前，一切都很好呀？实际上，这正是问题所在，说明了其组织、管控与管理的不合理性。如何解决这个问题呢？分清正副职分工就可以吗？问题没有那么简单。如果不摆平管控、组织职责与利益的问题，即便A与B分工明确，也无济于事。事实上，B真正纠结的不是分工的问题，因为分工已经有了，而是利益的问题。他觉得自己“工资不高”。1.解决建议一：梳理组织，明确授权
A.根据该公司实际情况，重塑公司的组织架构。
重塑的一个原则就是扁平化组织，不要有“搞平衡”的思维。负责人之间的一些管理矛盾，不是通过“平衡”的手段来解决的。而是通过合理的组织设计来解决的。
既然决定让A做总经理，那就明确他在公司的最高未知。至于B，没必要顶着副职的名，直接成为工程部或者项目部的部分负责人，可以享受副职待遇。
以业务为龙头进行公司运营的模式未尝不可，A在聚焦业务工作的同时，必须担当公司计划、资源协调的职责。一方面有利于工作开展，另一方面也名实相符。
B.授权到位，不要让大家将心思放在“权利博弈”上。
A作为总经理，必须享有在公司的必要决策权，有协调和安排B进行工作配合的权利，有对公司组织进行调整和优化的权利，在关键问题上有先斩后奏的权利。
而B作为副职，除了做好自己份内工作外，有向A进行工作汇报的义务，必须令行禁止。不要给B计较正职副职的机会，让B意识到自己就是A的下属。
基于此，如果分公司出现任何问题，A必须要承担责任。权利和责任是对等的。2.以组织划分为基础，进行薪资结构的必要调整。
B纠结一个核心问题其实就是待遇的问题，另外担心自己的职业稳定性。职业稳定的问题，在上面的组织重塑中得以解决。剩下的就是利益问题。A.在梳理公司岗位职责与职级序列的基础上，明确公司的薪资制度。
以职务序列为基础，梳理公司的薪资级别，明确公司的薪资结构与相关利益分配机制。敞开透明。
必须让B知道自己的薪资标准到底是底还是高，知道自己与A的差距到底在哪里。B.强化公司的绩效管理
薪资结构、标准与利益分配机制是制度性的，并不是每个人的实际收入。为了保证收益的公平性和合理性，还需要绩效管理的介入。
绩效管理注意两点：
其一，符合网络工程项目业务开展与施工的实际情况。
不要拿其他行业或者公司的东西来套用，那样很容易适得其反。
其二，需要大多数人的参与与认可。这样才能够执行下去。
以此为基础，配合组织重塑，相信A与B都很难再有怨言。
所有的矛盾通过制度来解决。3.总部对分公司的管控方式需要优化
总部管控主要体现在两个方面，一个是财务，另一个则是人事。为了保证B不再有牢骚，并让分公司工作有序开展。要做到以下三点：
第一：明确人事管控层级。
总部是管道分公司总经理这一层还是管控到分公司部门负责人这一层？
如果管控到总经理这一层，就是实行总经理负责制。要信任并尽力帮助总经理，同时总经理的人事资料，包括薪资和收益要由总部来进行操作，而不能放到分公司。
至于B有什么问题，责令A来解决就好。如果管控到部门负责人这一层，就要建立明确的授权体系。
如果不然，大家谁都不服谁，有事都往总部跑，总经理就称为摆设。
第二：优化授权与决策机制
首先，与管控层级匹配的，是授权。管控范围内的人事授权由总部按明确流程统一进行。
不可稀里糊涂地处理，要明确、公正。
其次，对于分公司的决策行为要注意两点。其一，是建立良好的信息反馈机制，给分公司相关人员反馈信息的权利；其二，以提供决策建议为主，而不是以直接决策为主，将决策建议提供给分公司总经理，由A来执行。
第三：划清总部与分公司的界限，并认真执行。
要让所有相关人员知道，总部是干什么的，分公司是干什么的。不要做分公司该做的事情，也不要让分公司来替总部承担责任。
小结：彻底解决B反映的问题，要从根本上解决。总部要有总部应有的样子，必须保证组织的合理性与管控的科学性，而基于权责利明确的分公司组织重塑与绩效优化是解决问题的直接办法。让A与B的权责更加明确，让A与B之间的工作关系更加明确，让A与B之间的利益问题也更加明确。
总结：
很多人只看到了A与B的职位关系，看到了两者之间的分工区别，但是没有看到其背后隐藏的因为责权利不匹配造成的怨气，看不到职场上以利益与职业稳定性为基础的“地盘”文化，看不到在总部管控不到位的情况下一个分公司一定会出现的乱象。
职场上，强行进行的人事介入是难免的，如果操作不当可能会出现不好的后果。要想真正解决职场之上权责与利益的攀比问题，一定要用制度来解决而不是简单讲什么道理，一定要讲组织及绩效体系打造完善，不给攀比留下空间，一定要保证总部管控体系的合理性。
现实中，很多分公司或者子公司内部的管理问题，都是因为总部管控不合理造成的。
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很高兴回答你的问题。
正职是总览全局的，作为公司，正职第一位的是战略、发展方向，第二位的是市场，没有市场，作为企业来说就没有利润来源。
作为副职，既是各项决策的参与制定者，又是决策的第一执行者。
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正职和副职只能各负其责、各司其职才能维护公司的正常运转。哪一个环节出了问题也会影响公司的发展。
关于公司正副职分工的问题，有几点经验可以分享一下：
一. 认清角色，找准位置
俗话说卖什么吆喝什么，正副职都要在思想上认清自己的角色，在工作中找准自己的位置。
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一把手的职责是谋划和协调指挥全局，用过去的老话说就是抓纲的掌舵的。在大量的事务性工作方面，一把手要适当超脱一些，放手让副职们充分发挥各自作用，以保证自己集中时间和精力，去及时发现紧紧抓住那些影响和制约全局的问题，统筹协调解决。而副职们，则是起着承上启下的重要作用。首先要准确理解老板的意图，并通过自己的工作把老板意图变成公司全体成员的行动。
正副职都不能越界。越界了就是种了别人的地荒了自己的田，就是该管的事没有管没管好，却管了不该管的事。做了无用功甚至是反作用功。
一把手最好不要亲自到磨坊去做那些驴不走打驴，磨不转推磨，料不足添料的事。那就好比是卫生部长厅局长亲自出诊当医生，舍本求末了。作为副职一是不能对一把手定下的事说三道四，二是不能对不属于自己分管的事指手画脚。这都是管理工作之大忌。
二. 团结互助，分工合作
得好建组队认，持商史查。
毫无疑问，副职和正职之间是领导被领导关系，是两个层次；各位副职之间是平行关系，各有自己相对独立的工作范围。这里，既要分清又不能井水不犯河水分得太清，在班子内部和全公司形成团结合作的风气十分重要。尤其是在企业，供应生产销售、设备技术安全、车间科室后勤，麻雀虽小肝胆俱全。谁也离不开谁。
一把手既是统帅又是大管家，要通过工作调度制度，随时掌握各方面工作进度和班子成员们的思想情绪动态，以及他们协作程度的动态，发现问题及时解决。防止矛盾积累积重难返。打个比方，有的领导热衷于经常发起竞赛，竞赛活动确实不错，能在较短的时间内掀起一个小高潮。但它也有副作用，那就是如果引导不当，一些人为了保持自己在竞赛中的领先地位，容易形成内部各板块之间的信息、技术、经验相互封锁。班子成员之间，有时也会出现与此相类似的倾向。有的班子成员明明发现了同级工作中的问题，就是不说。倒不一定是等着看笑话，是觉得与己无关。企业一把手一定要告诉自己的副职们，企业副职绝不是各管一段的铁路巡警，工作一定要相互衔接相互配合，分工合作。体现在业绩考核上，如果某一副职所分管的工作出现较大失误，那么，与他的职能相衔接的、可能会给他移交隐患的上一环节职能行使着，要受到株连。
国到得力性四或求流志今影团太圆。
副职们则要牢固树立一盘棋观念，哪一环节哪一板块的损失也是全公司的损失，都会直接或间接涉及到所有干部职工的切身利益。对自己已经意识到但正职可能还未发现未注意到的问题，要及时提出负责任的建议。对同级副职，则要多配合多提醒，少留一手少告状。
来自社会各界三教九流的政协成员们尚能肝胆相照荣辱与共，同在一个企业，一个锅里搅马勺的伙计们，更应该襟怀坦白肝胆相照，团结合作共创辉煌。
三. 成不贪功，败不诿过
任何一个部门的工作都不会是尽善尽美无瑕疵，也不会是一无是处。工作总会有顺利和成功的时候，也会有挫折和失败的时候。因此正确对待工作中的成败功过，是正副职都时时应该注意的问题。
今天先分享到这，希望能帮您解读到疑问！
等你当了总经理就懂怎么分工了。
副职是干活的和承担责任的，正职是接受荣誉和掌声的。
正职管方向，管战略，管宏观，
副职管执行，管策略，管微观。
正主外，负责公司发展趋势走向。副主内，负责公司的正常运营！
正职是把控公司掌舵人，公司的发展方向，战略方向等。带领公司朝着正确的方向走。
副职是为正职汇报与负责，计划任务的下达与执行监督，结果汇报，团队管理等
副职就是少说话，没有高见，乖乖地认真执行正职的决定。