“管人”是现在职场上相当数量管理者信奉的管理准则，他们认为管理就是管人。这种基于X理论或者经济人理论的管理理念在今天这个时代已经具有了很大的局限性。随着员工受教育程度的提高，随着时代发展带来的个性释放，随着网络信息发展对于组织扁平化的要求，以绝对雇佣思维希望通过“管”员工的方式来做好管理的理念已经不合时宜了。也正是因为这个原因，现在很多企业的管理者觉得“年轻人不好管了”。管理的目的不是管人，管理者的定位也不应该是“管人者”，管理是服务，管理者是服务者。管理是服务于企业运营的，是一种以战略导向为基础进行资源配置、秩序理顺、效率提升与竞争塑造的手段。即便进行员工管理，其主要目的也是塑造最佳的组织效率，而不是一种企图掌控员工的“提线木偶”游戏。下面，我从职场实践的角度来谈一下“管理”、“管人”与“服人”的问题，顺便表明自己的观点。实践出真知。有没有想过，基于职场实践角度，管理一般都有什么特征呢？只有明白了管理的基础实践特征，才能够树立正确的管理思维。实际职场中的管理，比我们纸面上看到的三言两语要复杂的多。可以说，没有哪种理论或者模式一定是适用的。实践讲究实用、有效与合理，这也是管理所追求的东西。1.管理的实践特征一：系统性所谓管理的系统性，是指将企业及其运营中的所有元素视为层次分明、相互关联、按照一定逻辑秩序进行体系化运作的整体。任何一种元素或者问题，除了表面的现象与直接的原因以外，一定还有关联效应，一定还有其深层的逻辑原因。在实际的管理中，系统性主要体现在两个方面：A.关联性职场上或者工作中人与人之间、事与事之间、现象与现象之间都存在直接或间接的必然联系。在组织、协调、督导或者控制的过程中，绝不能将眼光盯在一个孤立的点上，也不能将原因简单地进行表面归结。关联性特征，要求管理者必须追根求源，必须注意员工或者管理者行为的辐射效应，将人、事、物、目标进行系统性结合考虑与操作。B.全方位解决问题基于关联性特征，管理者在实际工作中遇到某种问题或者与某个员工进行互动的时候，要进行关联性思维。不能头疼医头、脚疼医脚。一方面，要由此及彼的全方位思考问题，注意站位的高度；另一方面，要由表入里的分析问题，注意思维的深度。只有全面考虑与分析问题，才可能不出现“一叶障目”的情况，才能够真正找到问题的原因，并从根本上解决。对人、对事都是如此。2.管理的实践特征二：有机性正如我在上面所说，管理者眼中不能只有局部或者特殊，必须将组织或者企业当成一个系统性的有机体。事实上，组织或者企业都是有活力的。企业或者组织的活力有两方面基础性表现：其一，都是有目标追求的。企业以运营为基础追求战略目标的实现，而局部组织则以组织运行为基础，追求组织目的的达成。其二，都是由最活跃的人力资源来进行秩序化推动的。企业的秩序化运营来自于组织人力的积极性推动，而局部组织的有序化运行则来自于组织内岗位员工的积极推动。从有机性角度来看，管理的两种主要表现：A.服务于企业运营。作为管理者，不论进行工作推动还是进行员工协调，其目的都是为企业的整体运营服务。其基本的着眼点，是企业健康运行的目的需求和效率提升，而不是张三李四的马高蹬短或者某个员工“听不听话”。管理的有机性，决定了管理者的基础性使命是满足企业运行的需求，而不是“管人”。B.组织与个人都需要充满活力很多管理者，在实际的管理工作中着重强调企业的需求，强调保持企业活力的重要性，却忽略了员工的需求和员工活力的重要性。企业的活力来自于资源、运营与管理，但根本上来自于员工的活力。只有员工有了活力，组织才有效率，只有员工有了活力运营才有竞争力，而员工的活力来自哪里？来自于他们需求的满足。3.管理的实践特征三：合理性在实际的管理过程中，大家都强调合理。但是合理的尺度不好把握。总体上来说，合理有两方面的理解，一种是合乎道理，另一种则是合乎事理。注意，在企业管理的过程中没有“情理”这一说法。A.合乎“道理”：尊重管理规律管理有其特定的规律。但是，不同的企业与职场，其具体的管理秩序与特征是有差异的。作为管理者，应当摸清企业的行业特征、发展阶段、运营需求、员工实际、效率需求等现实情况，并根据企业的现实情况与目标要求，进行相应的管理规则设计与操作。尊重管理规律就是要尊重企业实际，但还要尊重管理科学。无视管理科学的管理，就是野路子，很难起到真正的作用。比如，员工的心理需求层次与特征，比如员工的基本职权要求等等都有相对科学的分析与管理手段，绝不能莽撞行事。B.合乎事理：尊重员工实际尊重员工实际有两个理解。其一，首先就是尊重员工。尊重员工什么呢？尊重员工的普遍性行为习惯特征，尊重员工的基本劳动权利与职业需求。如果做不到尊重员工，根本谈不上激活员工，管理的效果也会大打折扣。其二，就是实事求是。一方面，要真的做到“对事不对人”，不要用一些人性化、主观性强的思维或者手段来进行员工管理。事实证明，这种管理风格往往导致“不人性”；另一方面，注意调查分析和责任的合理区分，如果一个员工出现了问题，做领导的一定有责任，而不是将责任一股脑推给下属。小结：职场大量的实践证明，有效的管理需要遵循系统性、有机性与合理性的基本特征规则。这不是做好管理的直接手段，但却是做好管理的基础要求，比如员工管理。事实上，很多职场管理者还没有认识到管理实践的基础性特征要求，仍然执着于“管人”的执拗理念。如果将管理等同于“管人”，会出现哪些问题呢？将注意力过多的放在人的身上，会直接导致管理者疏于对工作的精力投入和理性认知。1.“管人”的负面效果一：对立到现在为止，大量的职场事实说明，只要主管“管”员工，员工一定会排斥与反对。这有两个基本的原因。其一，员工感觉不到对自己的尊重；其二，人为地设立管理者与员工之间“鸿沟”。A.管理者在主观上与员工进行“系统隔离”正如我在上面分析的一样，企业本身是一个有机体，各方面相互关联，协调统一才能够保证组织的活力与效率。现在管理者背道而驰，将自己定位为“管人者”，将员工定位为“被管的人”，无形中一道人为的障碍出现了。这种障碍的出现是管理难度大、“员工不听话”的关键原因，是任何的策略或者技巧都无法解决的。B.将员工视为“性恶者”按照管理心理学X理论或者经济人理论，员工被定义为“天生懒惰、易于受骗和习惯抵抗”，不是什么好人。基于此，管理者必须使用“大棒”或者“胡萝卜”等措施进行所谓的管理。这种将员工预先“恶性化”的思维在很多企业大量存在，也正是因为这种底层思维，使得管理者将“管人”视为自己的日常工作。岂不知，这是对企业有机性和组织活力的最大否定。尤其在当前竞争激烈、人力资本化与鼓励创新的时代，更不合时宜。2.“管人”的负面效果二：权责混乱岗位权责对于企业的意义是什么？毫无疑问，权责划分的基本目的是为了组织运行的顺畅，是为了企业运营职能与效率的保障。权责明确才能够保证企业运行体系的秩序化，保证包括管理在内所有工作的合理性与体系性。但“管人”已经超出了正常管理的限度，成为管理者权力的一种体现，将责任权力化。A.管理者倾向于“权”从“管人”的角度来看，管理者倾向于将自己的意志、思维和决定强加于他人。本来的组织、协调等工作，全部以“指令”、“命令”等方式进行，对于下属或者员工更多的不是帮助与支持，而是监督与控制。这种逻辑的管理者，满脑子想的是如法发挥和利用自己的“权”，而忽略了自己应当担负的“责”。或者说，他们注重“责任”的传递，但阻拦了权利的下放，成为权利的经营者和责任的推卸者。B.被管理者倾向于“责”作为下属，尤其是基层下属，如果不是管理者或者没有更低职级的员工，所能够拥有的，大概就只有责任了。所有的上司都发号施令，所有的指令都必须执行。自己处于“被管”的地位，至于该有的权利，已经被上司“没收”了。基层员工没有权利，只有责任，如何更好地履行职责呢？凡事没有参与，自己的职位与观点得不到尊重，整天被训来训去。一方面，自己工作的积极性被耗尽，另一方面很自然地站在上司的对立面考虑问题。因为权责分家，导致管理者与员工水火不容，貌合神离。何来的佩服？配合？哪来的效果与效率呢？3.“管人”的负面效果三：脱离管理的真正目的管理的目的是什么？是“让人服气”？是工作干好？管理的真正目的是达成企业的目标，管理者的工作是激活一切有利于企业目标达成的因素，并在规范的秩序下形成高效运行。这与“管人”的思维大相径庭。A.与目标要求背道而驰从表面上来看，管理者不停地“管人”，不停地“指导”、“督促”员工努力工作，是为了更好地达成目标。但这只是表面现象。因为脱离了员工的基础心理需求，脱离了企业有机关联的系统性特征，脱离了“合理性”的管理原则，这样的管理极容易形成内耗，员工因为排斥、厌恶而消极工作甚至破坏性工作，造成企业效率的降低。B.陷入人性化争斗以“管人”为出发点的管理，会形成两种局面：其一，管理者对于手中的“权利”比较贪婪，与上司、同级管理者甚至公司对接的目的，倾向于更多职权的获取，“经营权利”成为了他们的一种常态思维，造成管理者之间的矛盾与内耗。其二，管理者与下属之间陷入权责矛盾。因为管理目的与方式的错误，管理者倾向于责任的追究与推卸。这会造成下属与上司之间在工作、管理之中的极大矛盾。造成“令行”但“无法禁止”或者“令不行”员工“擅自做主”的局面。小结：“管人”的底层逻辑是员工的“性恶”，是对于现实员工心理与工作需求的无视。管理者转圜于“权利”，下属忙碌与“责任”，两者因为存在天然的障碍而损害企业的体系化运营，造成不良的管理文化，无助于目标的达成。基于管理的实践特征要求与“管人”的弊端考虑，管理者应当如何做才能够达到理想效果呢？真正的“管人”是员工管理的一种表象，实质是以工作为真正目标以员工为工作载体的工作协调。1.面对员工，要解决根本问题事实上，很多管理者将员工当作自己直接的工作目标，并以此为基础进行所谓的沟通、处罚等工作。脱离工作的所谓“管人”本身是一种扭曲的管理表现，很容易造成双方的矛盾，甚至演化成私人恩怨。这既不利于工作，又不利于团队。即便面对员工，进行所谓的“员工管理”也要遵循两个基本的原则：A.理顺原因管理者切忌盲目与主观。在员工出现问题的时候，不要急着将责任压下去，而是要做好充分的调查与分析。在信息全面、准确、判断合理的情况下，追根求源，找出背后的真正原因。否则，可能出现两种情况：其一，误解他人；其二，按倒葫芦起来瓢。B.多管齐下基于管理的关联性特征，一方面，要分析原因的多重性，另一方面注意管理手段的有效性。在与员工进行工作互动的时候，一定要关注与工作相关的其他问题与线索，一方面有助于当前工作的开展，另一方面，一旦出现问题，也可以从多角度进行解决。比如，一个员工情绪低落，经过调查，直接原因是觉得薪资水平低，但是全面了解后就会发现有三个关联性原因：原因一，与其他同事对比，觉得不公平；原因二，有其他同事在背后发牢骚，负面情绪影响到了他。原因三，绩效付出多、回报少，存在不合理现象。作为管理者，就不能随便安慰或者批评一下了事。而是着手多方面分析解决了。2.要保持员工个人的活力企业不能将员工当成临时的打工者，这种思维表面上有利于企业意志的落地，但实际上损害的是真正的生机与效率。一个好的企业，必须将员工的积极性、创造性放在管理的首位。只有真正激活员工才可以激活组织，只有激活组织才可以激活企业。A.要正向引导员工一个员工进入公司，在行为、思维、理念、文化等方面到底应该遵循怎样的原则？到底应该如何进步或者发展？到底应该怎样才能够发挥更大的作用，创造更大的价值？公司与员工的实际利益关系到底如何？这些问题，是管理者必须要引导员工搞清楚的。很多人只知道一个劲地督促或者训斥员工，但是并不能从根本上解决员工心中的困惑，从而无法引导员工保持正向的心态与发展。正向引导员工，就必须从根本上解决员工的疑惑，必须明确告诉员工哪些可以做、哪些不可以做，告诉员工应该如何做才能够有前途有发展。当员工有了疑惑，一定要能够给出合理的答案。B.帮助员工成长真正激活员工，不只是告诉他们如何做，还要帮助他们在工作上进步、在职业上成长。管理者真正的角色不是管人，而是服务于人。如何服务？当然是尽可能提供员工工作需要的支撑，尽可能提供员工工作需要的良好条件，尽可能提供员工成长需要的环境与资源。帮助员工，帮助员工成长与职业发展，员工才能够真正激活，目标才能够更好实现，团队才能够更有战斗力。3.要懂得尊重员工一个管理者要想做好工作的基本前提，不是掌握多少知识或者熟悉多少技能，而是有一个正确的自我定位与心态。管理者是服务者，管理者对于员工的基本心态应当是尊重。一千个方案、一万个策略，都抵不上一个尊重的力量。A.尊重员工权利很多管理者在思维和行为上，习惯将自己与员工之间的权责进行人为的切割。权是自己的，责是下属的。这是一种有毒的管理思维，不利于管理，不利于员工，更不利于自己。只要稍有常识的人都知道，每个岗位都有相应的职责与权利，只是实践中很多管理者抹杀了员工的权利而已。让员工在履行自己责任的时候，能够正常行使自己的权利，有发言权和自己工作的合理决策权，这本身是一种尊重。尊重员工权利，才不至于出现推卸责任和无端指责的现象。保障员工权利也是对于员工职业与人格的尊重。B.检讨管理者问题一分为二，尊重员工还要从管理者自身下手。除了保障员工的权利以外，一定要注意自己责任的承担与权利的行使。一个合格的管理者，在指点员工的同时，也会注意自我检讨。主要有两方面：其一，自己是否以身作则。其身正不令则行，其身不正令则不行。身正不怕影子斜，管理者自己首先要做好榜样。其二，反思自己的过失。在工作中出现了问题，首先要检讨一下，有没有自己的原因，自己的问题出在哪里，然后再分析其他原因。一个勇于反思自己过失的人，也是一个令人信服的人。小结：实践中管理的基础性特征，要求管理者绝不能将眼光只停留在员工本人的身上，要实事求是的分析原因，从根本上解决问题，要能够注意正确的引导和帮助员工，要能够以身作则、检讨自己的管理行为。这样的管理者才是合格的管理者，这样的管理行为才是能够让员工服气的管理行为。总结：员工管理是企业管理的一部分，其基本出发点是在尊重员工与客观事实的基础上，在符合特定职场员工心理规律与职业诉求的基础上，通过科学管理的实施激发员工潜能与组织活力以便达成理想绩效的行为。而“管人”的基础逻辑与规律和事实违背，从根本上就站在员工的对立面，哪来的“服气”、“佩服”的可能？本文由今日头条号@指尖视野原创，版权所有，未经许可禁止转载、抄袭或授权到其他平台，侵权必究！ 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